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常州东风农机集团有限公司是我国装备制造业企业改制成功的典型。老牌国企的历史积淀和民营企业灵活的发展机制，使这个农机企业迅速摆脱困境，进入良性循环的发展轨道。七年前企业改制时，年产值不过3亿元，2010年达到16亿元。
经过50多年的发展与传承，东风农机为中国的农业机械化做出了重大贡献。目前，东风农机的产品在全国大中型拖拉机市场占有率达12.4%。其中，25~50马力轮拖产销量和出口量居全国第一，奠定了50马力以下中拖的行业领先地位，企业稳居我国大中拖拉机行业的第一方阵。
一、特征描述：———中马力拖拉机产销量全国第一。
自2003年8月改制以来，东风农机步入了历史上发展最好的时期，适时的产品结构调整战略帮助企业找准了市场定位。
根据市场需求的变化，企业从生产小型手扶拖拉机为主，调整为生产大中型轮式拖拉机为主，使利润率相对较高的大中型拖拉机占到产品比重的70%以上。即便在2009年国际金融危机冲击的不利情况下，企业依然取得了销售收入13.4亿元、同比逆势增长17.1％的良好业绩。
目前，东风农机轮拖产销总量位居行业第三，出口位居行业第二，2009年国内市场份额占比12.1%。其中，25~50马力轮拖的产销量和出口量均位居行业第一，奠定了50马力以下中拖行业的领先地位。企业稳居我国大中拖拉机行业的第一方阵。
———传承了老牌国企特有的制造能力与行业底蕴。
制造业是典型的投资周期长、资本回报率低、注重历史积淀的行业。通过长期积累形成的制造能力、制造工艺及稳定的人才队伍是企业最重要的核心竞争力。
东风农机（前身为常拖）生产拖拉机及配套农机具已有50多年历史，早在1960年2月便完成了中国第一台丰收35型拖拉机的试制，成为我国拖拉机行业史上的一座里程碑。
杭州东华链条集团有限公司2003年收购常拖（东风农机的前身）后，除了注入2亿多元资金，更新了企业机制外，并未改变企业原有的对于制造企业而言最为重要的生产与组织架构。在保留企业原有的制造队伍的基础上，成功的改制为东风农机注入了新的活力。科学的管理制度与原有的历史积淀相结合，形成了东风农机独有的核心竞争力。
———引领式的技术攻关增强了企业发展后劲。
“一主两翼”（轮式拖拉机为主，机具及传动件为两翼）的产品结构、引领式的技术研发已成为企业可持续发展的重要动力。其中，加快传动件与机具的研发为企业的跨越式发展提供了坚实支撑。
在配套机具研发方面，东风农机与农业部农机试验鉴定总站开展的联合开发2BMK-10免耕播种机项目，已完成两轮样机的试制和试验并通过验收；承担的2007年江苏省农机化项目“高效农作物秸秆打捆机的研制与产业化”已完成样机试制和可靠性试验，正组织对关键核心部件打结器的研发，以实现产品零部件全部国产化。
在乘座式插秧机和半喂入自走式联合收割机研发方面，企业成功试制了整体式变速箱的6行乘座式插秧机，并在此基础上，采用了HST无级变速箱，将使插秧机工作性能和生产效率大幅度提高，目前正组织第二轮样机试制。目前，企业正在研制符合我国国情、技术先进、使用维修方便的，具有自主知识产权的新一代收割机，以改变我国半喂入自走式联合收割机主要依赖国外技术的状况。
———集团化的发展平台为企业“走出去”提供了便捷。
与同行企业相比，东风农机“走出去”具有很大的平台优势，它的兄弟企业东华链条已经在国际市场上大展拳脚，客观上为其海外市场开拓及研发平台的建设提供了捷径。
东华链条于2008年12月在德国注册成立了“东华工业欧洲有限责任公司”、2009年1月在荷兰注册成立了“东华国际有限公司”，主攻国外高端市场，同时销售“DONGHUA”自主品牌。在东华链条从订单经营向品牌经营转换的过程中，为东风农机提供了借鉴经验。借助集团公司搭建的海外平台，东风农机不但在海外市场开拓方面搭上便捷的顺风车，同样建立了高水平的研发平台。
2009年12月，东风农机在芝加哥成功组建了东风美国拖拉机公司，在当地聘请专业团队，建立自己的营销渠道和网络，打造“东风”品牌。2010年再投资500万美元，分别在德国和波兰建立一个研发中心和生产基地。借助国际资源，东风农机加快提升了企业的设计制造水平，实现了产品质量真正与国际接轨。
二、独特经验：
———建立海外研发团队与制造基地，以国际市场的强势突破形成倒逼机制，加快企业制造水平的整体提升。
2003年转制以后，东风农机便确定了两大战略调整：“大拖上量，突破外销”。也就是说，要国内、国际市场一起抓。企业要进入国内市场第一方阵，国际市场要强势突破。
本着在海外建立自己的渠道和网络，打响自有品牌的发展思路，东风农机于2009年12月在芝加哥成功组建了东风美国拖拉机公司，在当地聘请专业团队，建立自己的营销渠道和网络，打造“东风”品牌。
“走出去”的实践让企业深刻意识到，自己和国际一流品牌的差距非常明显。市场的倒逼机制形成了企业全新的发展理念：只有苦练内功才能生存发展。这也改变了企业原本打算在欧洲再设一个销售公司的决定。
2010年，企业再投资500万美元，分别在德国和波兰建立一个研发中心和生产基地，借助国际资源，加快提升公司的设计制造水平，让东风农机的产品质量真正与国际接轨。
在德国组建的东风研发中心，聘请一流的德国技术专家，与东风派出的研发团队共同工作，不仅有利于吸收国际先进研发技术，迅速提升企业的设计能力，真正实现东风产品的“欧化”，以符合国际市场要求，还能有效带动企业研发团队整体素质的提升。在波兰建立生产基地，借助波兰在技术装备、专业人才等方面的有利条件，企业突破产品技术和质量瓶颈，全方位提升了国际市场的开拓能力。
———坚持创新服务市场需求，走“技术走向市场，市场寻找技术”的产学研相结合的道路。
由于农机产品的用户都在农村，产品销售主要面向一线农民。因此，企业根据用户的实际需求，采取了“农村包围城市”的战略，将营销点从城市搬到村儿里，“销售到村儿”的战略不仅有效开拓了农村用户市场，还获得了第一手的反馈信息。
企业鼓励技术、质量、销售服务人员经常走访市场用户，对重要、重大的质量信息进行发生地市场调研，查明和确定真正发生原因，制订和采取有效的整改措施进行改进。通过每月细致的产品质量统计分析，找出前5位市场反馈故障率较高、对产品整机质量影响大的主要外协外购件（或自制件），制定质量改进和整改计划。对整改不到位或连续3个月名列前5位的，采取削减计划、暂停、取消等整顿措施。
日前，东风农机还在经销商中选取了一部分信息联络员，负责定期进行用户及产品的信息反馈，包括产品存在的质量与技术问题等。
在产品开发上，东风农机贴近市场，高标准、高起点、快速度研发了适应国内市场需求的产品，企业自主创新能力不断增强，四大系列产品初具规模，为企业持续发展提供了有力支撑。
其中，东风农机自主研发的常拖牌4LBZ-150/150A系列收割机，于2009年下半年通过了江苏省农机管理局组织的小批试制（投产）鉴定，并于2010年通过了部级鉴定。该产品是东风农机利用自身的研发和制造技术优势，在广泛吸取国内外同类机型先进技术的基础上，结合我国农作物收割条件，设计、开发出的适应国内市场需求的新机型，具有很好的性价比优势，市场前景广阔。它的开发成功，将改变我国半喂入自走式联合收割机主要依赖国外技术的现状。
———培育具有国际化素质的员工团队。
对于企业来说，最为核心的竞争力是软实力，高素质的人才队伍不可或缺。
东风农机从企业发展战略的高度审视员工队伍的建设，积极倡导员工与企业共成长的理念，出台各种奖励措施，引导员工不断提升自身技能，走“专业化”岗位成才之路，以适应企业快速发展的需求。
在人才队伍建设方面采取有效的激励机制，实行星级员工评定制度，评定结果与工资水平直接挂钩，并接受“无差错率”考核。目前，企业的星级员工已达到总人数的90%。
为鼓励员工学技术、练技能，东风农机还实行了“首席技师”制度，以此激发广大员工的学技热情，营造钻研业务、重视技能的良好氛围。“聘用一人、带动一片”。“首席技师”制度打破了企业内单一的成才途径，拓宽了一线工人成才之路，为技术能手、技术尖子搭建了施展才干的大舞台，也为职工树立了学习的标杆，使学技术有干头、有奔头。
东风农机内员工学技术、练技能的氛围，造就了能工巧匠的不断脱颖而出，仅去年一年该公司的一个产品试制车间就有8名员工通过职业技能鉴定，具备了技师任职资格。到2010年2月份，东风农机已有70多名技师。大批能工巧匠的涌现，带动了员工队伍整体素质的提高，为东风农机走国际化道路，提供了有力的人才支撑。
———以信息化的管理推动企业的转型升级。
东风农机自改制之日起便提出了信息化管理制度，要求引进ERP管理系统。2009年1月，公司实施VMI代管仓管理，见效显著，实现了零库存管理，库存资金占用率下降了50%，物流管理上减少了漏洞和浪费，基本杜绝了呆滞物品产生的可能性，实现了公司和供应商的双赢。
现在，东风农机正在进行产品序列号管理，形成电子档案，从产品下线到检验入库，一直到销售发货开票，三包服务实行全过程跟踪。通过建立电子档案，所有的信息都可以方便调出。信息化解决了企业管理中的两大瓶颈问题：一是大大缩短了交货期，从原来的45天缩短为30天；二是成本核算更为准确和及时，财务报表比以前提前了4~5天。司建楠
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