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在对钢铁、水泥和电解铝等行业的盲目投资、低水平重复建设达成共识之后，人们把更多关注的目光投向汽车，汽车行业是不是也发出了同样的预警信号？记者日前就这一问题采访了国资委研究中心资深专家白津夫博士。白津夫博士明确表示，在跨国公司梯度转移和国内市场利益驱动的双重因素作用下，汽车产业大跃进的背后是生产能力的过剩，存在巨大风险。
日本汽车厂商何以聚首中国？
今年以来，日本5大汽车厂商相继公布了在中国投资设厂、扩大在中国生产汽车的计划。其目标是，到2010年在中国市场所占的份额从目前的25%增至40%。日本5大汽车厂商何以聚首中国？白津夫博士指出，现代经济在一定意义上讲，是一种范围经济，经济全球化推动了全球范围内的资源配置，新一轮世界经济结构调整正在启动。这一轮世界经济结构调整的特点是发达国家向发展中国家的梯度转移，即一些发达国家把非战略产业和企业整体外移。值得注意的是，日本先后进行过7次战略技术预测，在前6次预测中，日本都把交通运输作为战略技术，而在最近的第7次预测中，日本选择的战略技术包括信息、通信、电子、生命科学、医疗健康、资源能源、环境、材料与加工等，交通运输已不在其中。
随着近年来日本交通运输产业大规模移师中国，人们不难发现其战略转移的意图。白津夫博士指出，这种转移对发达国家来说，无异于卖剩饭；对发展中国家来说，既有促进产业发展的积极作用，也有诱导产业结构畸形化的消极作用。跨国公司向中国的梯度转移，客观上形成国内资源在某些领域过度集中，而在另外一些领域则过度稀少，从而使一些产业结构出现畸形化的趋势。换句话说，跨国公司的汽车厂商纷纷移师中国，使国内的汽车大跃进多多少少带上了一点"洋"的色彩。然而，跨国公司把这个球踢到了我们的脚下，我们很难把这个球再转移出去，这是国内汽车生产能力过剩的一个重要原因。
一个城市需要24家汽车城？
在市场利益的驱动下，很多门外汉纷纷杀入汽车制造业。有数据显示，近年来已有上千亿元流入汽车产业，全国有23个省市生产轿车。先是一大批农机企业向汽车产业转型，然后是众多家电企业紧随其后，纷纷投资汽车领域。据悉，美的集团将在未来5年时间投入20亿元，在昆明高新区建成整车销售超过50亿元的汽车城。在汽车行业巨大利润的诱惑下，一个斥资1.5亿元、占地400亩的五粮液汽车城已于近日宣布立项、选址。民营资本更是加速进入汽车领域，继吉利集团之后，世界第二大充电电池生产企业比亚迪公司斥资2.69亿元收购秦川汽车。珠三角且不说，据悉仅广州一个城市，就有大大小小的汽车城24家。谈及此，白津夫博士感慨道，不是有一两家企业就可以搞汽车城的。现在全国各地一窝蜂地搞汽车城，已不仅仅是行业重复建设问题，而且与经济增长高度地方化相联系，造成区域性的重复建设。
白津夫博士认为，现在我国汽车生产和消费基本上是在低档次上形成热潮，竞争也主要集中在这一领域。像这样大拨轰地低水平发展，在低水平上过度竞争，不仅难以提高中国汽车产业的总体水平，而且"热"得没有道理，"争"得不明不白。他指出，中国汽车产业事实上存在着总量过剩和生产能力过剩的问题，作为这一过剩的结果，只能是价格竞争。中国家电业的价格大战已经警示了其他行业。如果中国的汽车业不从中吸取教训，重蹈家电业的覆辙为期不会太远。他进一步分析说，汽车消费不同于一般消费，在面对住房私人化和其他可预见、不可预见支出加大的情况下，中国家庭的汽车需求不可能长期持续走高，消费饱和期有可能提前到来。特别是在2005年我国取消汽车进口许可证和进口配额限制后，国内市场将和国际市场融为一体，我国汽车产业低水平重复建设和生产能力过剩存在巨大风险。
竞争环境变化后企业如何应对？
跨国公司的梯度转移和国内汽车市场的产能过剩，使产业竞争面临新的环境，在这种情况下，企业何以应对？白津夫博士提出了三点建议：
第一，企业作为竞争的主体，首先要进行战略定位。一定要有清晰的战略判断，优化产业成长结构，促进产业结构升级，准确把握产业发展时机，否则，就会在市场的驱动下，误入产业畸形发展的怪圈。例如卖水的也去搞汽车，卖空调的也去搞汽车，将来要脱身都难。如果企业现在不能主动调整，最后的结果必然是被迫硬着陆，让市场冲得稀里哗啦。
第二，全力打造核心竞争力，确立核心业务。20世纪80年代是一个临界点。在80年代之前，几乎所有的大企业都是多元化战略，80年代之后发生了战略转型，从多元化战略转向"归核化"战略。在"归核化"战略的背景下，90年代提出了核心竞争力。美国在80年代完成了战略转型，日本在90年代初，韩国在90年代中都完成了，而我国的企业还没有完成这个战略转型。现代社会已经容不得企业四处开花，到处得利，必须集中精力把一件事情做大、做精、做强。
第三，学会竞争合作，从纯竞争战略转向合作竞争战略。现代竞争不是你死我活的竞争，而是在竞争中有合作，在合作中有竞争，是竞合经济，是竞合战略。
东风汽车公司创造的"东风模式"就是一种典型的竞合战略：一是主动融入到一个开放的体系中；二是在合作中保持自我，既和跨国公司合作，又不失掉自我，以比较优势见长；三是多元合作，不是一棵树吊死，选择多个战略合作伙伴，优化合作环境。
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