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| 以变应变 贵州西工集团变出新局面 12/2/2007 | |
| 贵州航空工业集团公司举办的《文化创新与跨越发展高层论坛》近日在贵阳召开，记者注意到该集团子公司西工集团近年来以求“变”的理念促进企业快速发展。 贵州西南工具（集团）有限公司是贵州航空工业集团公司利用收购破产有效资产重组的企业，成立于2003年。西工集团从成立起就紧紧抓住“变”这个核心，以变的文化来引领企业的发展。特别是“保持创新激情，管理模式要变”、“适应发展要求，组织结构要变”、“针对市场变化，资源配置要变”这三个要变使西工集团的“源于工具、延伸工具、超越工具”的发展思路更加融入市场、更加融入客户、更加融入时代，实现了快速发展，五年来，完成现价工业总产值11.6亿元，销售收入10.17亿元，利润5537万元。 管理模式要变 西工集团以“变”为核心，“创新”为关键，“协作”为手段，“提升执行力”为目的创建新的管理模式。具体操作上一是以转变观念为先导，带动产品研制、技术开发和市场开发。二是以市场为导向，效益为根本，致力于技术创新。三是以人为本，通过人才机制改革，调动每个人的积极性和创新能力。 西工集团传统优势产品是刀具、量具和圆面、平面的零件加工。管理模式改变后，每个员工特别是技术人员不断发掘创新内容，取得显著成效。一是在新产品开发的送样（研发）、小批量（量试）、大批量（量产）的过程中，提炼出新产品研发的“四快”和“四细”理念。“四快”是启动要快、沟通要快、服务要快、反馈要快。“四细”是方案要细、过程要细、试验要细、分析要细。二是积极推广新材料、新技术、新工艺，创造新的预算，特别是针对企业现有设备情况进行创新，开发新型适用技术和特种设备。如在滑片的制造过程中，取得10余项专利，形成自己的专有技术。又如在艾默生轴的制造过程中，利用现有设备研制开发了数控深孔钻镗床，不但解决了深孔加工的瓶颈难题，而且还以此为基础，开发大型深孔镗床，市场前景非常看好，西工集团的产品由工具延伸到机床。 组织结构要变 为了适应发展要求，西工集团不断变化组织结构。最典型的例子是滑片的生产，由2002年的月产量不足20万片到现在月产量超过300万片，就是滑片生产组织机构不断调整的结果。为了加快西工集团的战略转移，西工集团积极推进产权制度改革。 自2005年起，西工集团搭建创业平台，创业公司应运而生。所谓“创业公司”，简单的说，就是以创业中心为载体，通过一个产品或一个项目培育一个企业，利益均享，风险均担，责权利对等。按照这个思路，西工集团陆续创办了20多家创业公司。2006年，根据市场变化和重心转移，西工集团继续加大力度完成较大规模的组织结构变化。在不影响核心业务的前提下，加快民营化步伐，对非主业项目实施民营化，已有7家创业公司实现了民营化。从国有转为民营，特别是从军工企业的国有转为民营，要打破“国有身份”，这需要何等的胆识！西工集团充分宣扬求生存、求发展，组织结构需要变的文化理念，造就了一批敢吃螃蟹的西工人。 资源配置要变 回顾几年来西工集团的发展历程，最大的特点就是“变”。西工人认为，一个企业的人财物配置长期不变就会僵化，面对市场变化，该长大的组织不能长大，该萎缩的组织不能萎缩，发展的机会就会一个个擦肩而过。因此，西工集团针对市场从组织结构到管理模式，从业务流程到产品结构都可以改变，几乎是半年一大变，一月一小变，天天都在变。为了关键的定单，全公司的资源可以在第一时间集聚，调动一个人不过几分钟，调整一台设备不过几十分钟。正是凭着这种柔性，西工集团不仅创造了一个又一个新与快的佳绩，而且还形成了一系列生产、创新、经营、销售的理念：“用户定标准，对手定成本，市场定规则，自己定输赢”；“出精品，创名牌，永远使用户满意”；“更少的投入，更高的效率，更大的规模”等等。 西工集团以求变的思维和求变的文化引领企业的改革发展，一步一个脚印朝着市场化的企业迈进，成为了松下、万宝、LG等国际知名品牌的优秀供应商，并与美国艾默生电气公司、标准公司，日本松下，万宝压缩机有限公司，日本大金工业株式会社以及南京奥特佳冷机公司，广州万宝冷机公司，济南轻骑公司等成为了合作伙伴。 | |
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