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| 上海工具厂开拓高端产品市场 2/7/2006 | |
| 近三年来，上海工具厂有限公司各项主要经济指标之所以一路攀升，主要得益于以下三个方面：一是，1.2亿元国债技术改造项目提前完成，提高了自主创新能力；二是，在整体搬迁中实施优化重组，使主业更为突出；三是，采取合资途径，开拓了高端产品市场。2005年上工销售收入已达到3.5亿元，三年来增长了75%；2005年出口创汇920万美元，同比增长了50%。 国债技改正逢其时 使上工自主创新能力提高的国债技改项目，从2002年初启动，原计划要到2003年9月才能竣工，但由于提前了9个月，正好赶上了我国机床工具行业的高速发展期，从而赢得了市场机遇。在技改方面，上工有三条经验值得借鉴。 分段实施技改。 在实施技改时，上工采取了合理的分段实施办法。如PCB刀具作为一期工程，早投产早上马，使新产品尽快形成了市场，到2005年仅PCB刀具产值已达7500万元。 合理分配贷款。 1.2亿元贷款的合理分配，体现了上工资金管理和资金使用上的能力。这种能力主要体现在如何使数控刀具发展的目标更集中、更见效、更快速。如对新厂房改造方面仅投了3000万元，其余9000万元均用于设备改造。 引进设备实现了效益最大化。 过去有些企业在技术改造时，全部引进国外设备使技改成本上升。上工公司技改时，并没有将9000万元全部用于引进国外设备，而是将其中的2000万元用于购置国产设备，这样节省了资金，使引进设备达到了效益最大化。 企业技改引进了设备，如果培养不出自己的操作人员、开发人员，那么再好的技改项目也看不到效果。上工为了能使技改与人才培养同步，大胆改革，如在引进人才上，上工的标准是：“看学历、不惟文凭，重在水平”；对干部的使用标准是：“靠得住、有本事、出业绩”。这些标准打破了以往的条条框框，体现了上工对人才的求贤若渴。上工从2002年开始陆陆续续引进的近10名研究生当中，已有半数以上担当起一些项目的负责人。对于蓝领人才，上工同样非常重视。据统计，上工2000年中级工比例仅占职工总数的46%，高级工、技师仅占8%；到了2005年底，中级工比例已达66%，高级工、技师比例已达28%。 在整体搬迁中实施优化重组 上工公司原处上海市内环线位置，因城市整体规划而搬迁。搬迁从2002年下半年开始到2003年上半年结束，历时一年有余，横跨两个年头，但这两年不但没有停产停工，而且连续两年都完成了年度任务。 要说整体搬迁没有影响和损失这是不可能的，但上工又是如何让这些损失减少到最小，并从此走上腾飞之路的呢？归纳起来有三点。 合理制定搬迁方案。 他们在搬迁过程中采取了成熟一个搬迁一个的办法，新厂址的生产能够衔接上了再搬迁，有些分厂明天即将搬迁，今天还在坚持生产。由于精心策划，这一搬迁工程得以平稳实施。 搬迁和产品结构调整结合。 上工并没有采取有什么搬什么，而是在搬迁中对产品进行结构调整，对资产进行整合。如在搬迁前先将一些外扩产品进行梯度转移，还对一些辅助生产部门如装备修造厂、工量具装备厂进行重组，提前安置。这一调整使上工产品结构更加优化，主业更为突出，从而达到了削枝强干的目的。 搬迁和改革结合。 在搬迁方案讨论中，曾有人提出，先找个地方搬过去再说。上工没有采纳这种求稳怕乱的做法，而是借搬迁之机实施改革，精简富余人员。在上海电气集团的支持下，上海电气托管平台2003年吸纳上工富余人员300名，2005年又吸纳了900名，从而使企业卸掉包袱，加快了改革进程。 合资开拓高端产品市场 经过技改，上工在高等级的精密磨槽钻、PBC钻、聚晶金刚石刀具、镀层刀具等四大类刀具上具备了国内一流水平，但在齿轮刀具方面依然处在只能生产中低档产品的水平，为了改变这一现状，上工采取了合资途径。经过一年多的艰苦谈判，终于和意大利SU公司实现合资，并于2005年4月对外发布合资信息。根据合资内容，合资项目不仅仅包括齿轮刀具，还包括齿轮刀具机床，这种产品延伸，可以从中看出上工在合资上的前瞻性。另外，合资的方法也值得借鉴。上工不是将现有的齿轮刀具一块拿出来合资，而是双方共同出资，在上海汽车城嘉定区共建新厂房，厂区的选址既表明了合资企业贴近汽车行业用户的决心，又因为另起炉灶，避免了以往合资由于人员分流、资产评估等因素而延误时机。由此可见，上工的合资是立足于新的增长点、立足于高端产品开发和新的市场开拓，通过合资力求改变“国产机床配洋刀”的现状。 | |
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