2005年3月，IBM将PC业务售给了联想。很多人就此认为，IBM从此要将硬件“边缘化”，甚至有人猜测：硬件将不再是IBM的业务重点！
彭明盛的怪招的确让很多人看不懂。“IBM的领头人在拿魔方来整合全世界！”全球IT产业界在2002年也只能发出这样的声音。从这一年开始，这位IBM的首席执行官手上就总拿着魔方。然而，很多人只看到了魔方的表面，却看不到内核。对于“蓝色巨人”来说，软件和服务只是魔方外在的色块，无论如何缤纷组合，都得绕着中轴转动。这个轴就是IBM赖以发家的硬件。
在IBM大中华区，这根轴表现得尤为突出，在PC部门剥离后，他们的魔方之轴会变细变脆弱吗？魔方旋转会变慢减弱吗？魔方的核心价值会有转移吗？
《IT时代周刊》走进IBM在北京、上海和广州的工作团队，走近IBM的对手与客户，祈望触及“蓝色巨人”的灵魂，为人们的疑问寻找答案。而最终的事实是，IBM的一举一动就像它的电视广告，饱含内涵却很难看懂。但是，如果你真正参透“蓝色巨人”的心思，就会发现，硬件一直是他们坚持不懈的“自留地”。
同样，在中国，IBM的硬件优势无人能及。
2005年1月，权威调查机构IDC报告显示，在销售收入方面， IBM中国连续6年成为国内整体服务器市场的冠军；在工业标准服务器领域，IBM中国连续第6个季度位列第1。在非英特尔架构的UNIX服务器领域，IBM中国保持了销售收入、市场份额第1的领先优势；在外部磁盘存储市场，IBM中国继续领先大中华区市场，连续多年保持第1；而在主机市场，IBM的优势更是无人可以撼动……
第一章 魔方之轴变幻运转
在中国辛勤耕耘20载，IBM发展到今天，什么才是它真正的核心竞争力？
2004年，它占据中国企业级硬件市场（包括商用笔记本、服务器、存储设备和超级计算机等）43.6%的份额。IBM中国的销售额，7成来自硬件，3成来自软件和服务。
这意味着，在中国，支撑大象舞步翩跹的仍然是坚实的硬件。
整合别人 先整合自身
这一幕令人深受震撼且难忘：
2005年1月27日下午，IBM大中华区系统与科技事业部总经理暨IBM大中华区副总裁何国伟和他的团队，昂首挺胸、充满自信地走入北京华彬大厦2层。在这里，何国伟和他的战斗团队一起，声音洪亮地告诉业界：我们要让对手感受到冬天！
何国伟等人的誓言代表的是一种信心和勇气。而冬天，对正进入暖春的全球IT产业有刻骨铭心的痛。一位与会的某周刊的总编辑当场慨叹：“作为IBM的竞争对手真是不幸，他们缺的就是这股子狠劲，他们的市场做得太温柔；反观IBM，他们的眼里没有困难，他们的额头上分明写着：没有办不成的事！”
这是自IBM硬件部门整合以来，高层团队首次集体亮相，而他们共同效力的系统与科技事业部，则是IBM硬件部门最新一次整合的产物。
IBM推崇整合，但他们总会抢在整合客户之前，先把自己的队伍整合到最优。
早期，IBM硬件产品如大型机、小型机，都是独立的产品线，没有统一的名称。2000年10月，IBM统一了服务器平台及其品牌，提供集成了硬件、软件、融资和服务的解决方案，这使得业务成为整体。2003年12月，IBM把服务器和存储合并为系统部——现在系统与科技事业部的前身。这一合并强化了IBM满足客户需求的能力，可以帮助客户利用IT将其市场和成本竞争力提高到新的水平。2004下半年，系统部吸收半导体科技部后悄然易帜，改名为系统与科技事业部。年底，这个部门把其亚太总部的旗帜从东京扛到上海，把魔方之轴延伸到中国金融的心脏部位——上海陆家嘴的金茂大厦13楼。
魔方翻转 主轴未变
软件和服务是IBM的方向，但软件和服务都离不开硬件平台的支撑。在中国大陆，IBM更是把系统与科技事业部放在重中之重，即使是服务，也将其与硬件业务紧密结合，通过硬件业务的市场铺垫来赢得客户的认可。
何国伟告诉《IT时代周刊》，在中国，系统与科技事业部是IBM的旗帜和火车头。在大中华区，这个部门的年均成长率保持着2位数，居IBM全球之首；从销售额讲，在亚太各区里，大中华区的业务收入已接近日本，成长率从去年起就排在最前面。
要成为IBM的顶梁柱，系统与科技事业部必须做到分工明确：战略发展部致力于战略性领域，比如网格计算、深度计算、Linux和虚拟技术等；市场部则负责营销推广；产品部有z、i、p、x等4个系列服务器部门，加上存储共5个事业部；在今年，又加入了打印机、工程与科技服务部门，合计7个子部门。
IBM的这种定位，使中国的IT客户遇到难题喜欢找IBM合作，因为他们需要的已不只是单纯的产品，更多时候需要的是系统解决方案。
IBM玩转了它的魔方，因为它面对客户的一面总是完整的，从基础架构到高端方案；从硬件到软件和服务的有机结合，使得IBM总能提供卓有成效的建议。
第二章 创新催动魔方连轴转
“为客户而创新！”这句话是彭明盛在上任之初许下的诺言。从此，习惯埋头于实验室做研发的科学家们开始把注意力投入实际应用。现在，IBM内部已有不成文的共识：不创新，就淘汰。
人们犹记瑞士失去钟表强国的一幕。由于瑞士没有重视新生的石英技术，等到石英广泛应用时，他们传统的钟表优势就消失了。
从1985年开设北京办事处，到如今持续11年盈利，IBM 20年的中国之旅就是创新。他们选择在中国发展，这本身就是战略上的创新。事实上，即便是IBM的第一批中国员工，也没料到中国IT市场能达到今天的规模，IBM无疑走了超前的一步。创新催动着IBM的魔方旋转，而且转到时代车轮的前边。
这样的例子让懂得总结的IBM得到了方向，出售PC是他们追求创新的另一种反映。既然CPU、操作系统的核心技术都不在手里，IBM就无法主导PC市场，干脆把非核心竞争力的部门卖个好价钱。更老道的是，通过参股联想，IBM间接控制了产业格局，使惠普、戴尔如芒在背，不得不同一个巨大的影子搏斗。
技术创新是战略控制能力的基石，是IBM立足的根本。IBM已连续12年拥有全球第一的专利数，超过了排在它后面的全球9大IT公司专利数的总和。不管是软件巨人微软的操作系统，还是游戏王者日本任天堂的游戏机，都藏着IBM不可见的专利。这些专利给IBM带来丰厚利润，也抬高了后来者入行的门槛，很多情况下，它们只有做跟随者或模仿者。
“有家规模跟IBM相近的企业模仿我们，每类产品设事业部，甚至模仿产品线分类的方式。他们每一步都比我们慢。我们也看到很多竞争对手，在晚2年的情况下做我们做过的事情。原因之一就是，我们有明确的技术创新路线，而有些竞争对手不知道将来往哪里去。”IBM系统与科技事业部华东华中区总经理应义钧自豪地告诉《IT时代周刊》。
对手还在尾随，系统与科技事业部已朝另一个方向开辟新路，它正大力培养自己的系统架构师。
几年前，硬件部门还没有这样的角色，原来的工程师都只专注于某一技术领域，懂UNIX的不懂大型机，懂大型机的不懂AS/400。如果客户拥有多个品牌的产品，一遇问题，硬件部门只好派出多名工程师。
“客户不是不需要在一个品牌上有技术专长的工程师，但他更需要能够整合一个系统环境的人才，为他设计、优化IT的基础架构。”应义钧说。
培养既专又博的IT人才很难，但创新之路从来就不平坦，挺过去，就能明白创新的价值何在。应义钧的工作经历表明了这一点。他先后做过IBM服务器的系统工程师、售前工程师，再到品牌服务器的负责人，直到系统与科技事业部华东华中区经理。这段经历让他深刻感受到，不同时代，客户的需求也不同，而IBM要做的，就是为客户提供最大价值。
何国伟对此毫不讳言，“PC产品同质化越来越厉害，服务器要好一点。IBM不会过于专注提供某类产品，而是强调带动行业发展的综合能力，强调战略控制能力，这种能力是无法替代的。”
IBM将PC业务售给了联想后，很多人就此认为，IBM从此要将硬件“边缘化”。从2002年开始，IBM的首席执行官萨姆·帕米萨诺手上就总拿着魔方。然而，很多人只看到了魔方表面，却看不到内核。对于IBM来说，软件和服务只是魔方外在的色块，都得绕着中轴转动。这个轴就是IBM赖以发家的硬件。只是，挥别PC时代，他们的魔方之轴会变细变脆弱吗？魔方的核心价值会有转移吗？
第三章 为客户、渠道奉献价值
创新是为了为客户带来价值。与许多企业相比，IBM对这句话的执行似乎更为得力。
IBM战略非常清晰、稳定：客户在变，客户的需求在变，很多厂商的业务人员也在变，厂商对客户的支持又因人员的不稳而变。对IBM来讲，变的是满足客户需求的手段，不变的是对客户的承诺和支持。
“口号喊起来简单，但恰恰在这个点上，很多对手被IBM拉开了距离。我们看到一些很有实力的友商，他们也想给客户提供不变的承诺，但当发现自己战略决策失误的时候，他们的承诺也就不复存在，甚至有些厂商已经从市场上消失。”应义钧对此感触良深，“这么多年，我个人的体会是，我们给予客户最主要的是价值，持续的价值奉献换来了客户对IBM的信任。从IBM的文化来看，无论怎样改变，客户永远优先。这个价值来自于我们‘客户为先’的核心价值观。在价值背后，我们还有很多东西，比如先进的技术、产品和很好的总体解决方案，我们想尽办法奉献这种价值。”
客户永远优先
为客户提供最大价值，口号喊起来很简单，但要实现承诺，需要思维和行动上的不断创新。
现任IBM系统与科技事业部大中华区市场经理的周大为对此深有体会。毕业于清华大学的周大为是典型的北京人，浑身透着精明能干，喜欢动脑，遇事冷静，分析问题深入透彻，善于解决疑难和突发事件。
2001年底，周大为回访一个昆明的零售业客户。这个客户在1998年买了2台IBM服务器。令周惊讶的是，这个客户对IBM并不满意，扬言“我们拒绝和IBM谈任何事情。”周急忙调查事情原委，才发现客户花几百万元人民币买的服务器并没有真正用起来。由于IBM卖的只是硬件，提供软件的开发商并没有在IBM的服务器上开发出新的软件，导致客户在3年里一直没有能够体会到IBM服务器的价值。这个昆明客户不明就里，认为IBM言行不一，欺骗客户。
虽然客户已过了一年免费保修期，合同上也没有硬件维护等服务方面的内容，周大为还是一个月内飞了三趟昆明，帮助客户联系新的软件开发商，组织零售行业的研讨会，又安排这个客户参观其他IBM的成功案例。
精诚所至，金石为开，IBM最终获得了这个客户的信任。随着项目的启动，IT部门在客户内部的地位也随之升高。后来，原来的应用问题不仅得到圆满解决，客户还将原来的系统升级，又陆续实施了电子商务、分公司管理等拓展业务。这个昆明的零售业客户现已成为IBM的样板客户，帮助IBM赢得了更多的项目。
无独有偶。IBM华南西南区总经理侯淼也有类似的经历。
1999年，侯淼当时负责UNIX服务器业务，在他率领的团队执行某银行项目期间，适逢IBM发布64位服务器。当天，他就从网上和内部搜集资料研究，24小时后跑到客户那里，推荐新产品。由于产品刚出炉，客户担心它的诊断技术不可靠，因而持保留意见。侯淼没有气馁，白天在客户处蹲点，晚上回家继续研究资料，针对客户白天的问题寻找答案，第二天再去向客户阐释。就这样来来回回一周，客户还是没松口。侯淼干脆从公司拉出一台测试机，当着客户的面把应用搬上机器测试，证明IBM的产品明显好于其他厂商产品的测试效果。
后来，一次晚上吃饭，客户告诉侯淼，“如果不是你们这么执着地推广新产品新技术，我们不会考虑用它，也就不会把银行的很多应用、响应时间、扩展能力提高到新水平。你们的努力使我们受益匪浅。”正是靠着IBM人的奉献精神，IBM的64位服务器成为当今商业社会的主流应用。
这样的事例在系统与科技事业部的团队里比比皆是，但这只是他们在与客户交往中人性化的一个缩影。而事实上，在商业社会，如果有客户愿意和你分享家事，那只能说明你彻底征服了他和他的企业。
IBM系统与科技事业部华东华中区总经理应义钧非常认同侯淼的“为客户创新”的做法，这也让他想起了自己的老合作伙伴，某银行的总工程师。他告诉《IT时代周刊》：“他跟我合作10年了，真正感受到了我们提供给客户的价值。”
应义钧告诉记者，在他和这位总工程师合作期间，双方整天泡在一起，发现问题解决问题。很快，这位总工所在的银行要升级成大规模的大型主机操作系统，双方就顺理成章地经历了主机先全省，再全国的集中过程。现在，在IBM的帮助下，该银行也由两大中心并为一个中心，实现了数据的完全集中。当然IBM做成了想做的生意。
向渠道输送价值
在IBM内部，系统与科技事业部把切入中国市场的途径分为7条，借助渠道销售是最重要的途径。
2004年是IBM渠道建设的里程碑。为提升渠道合作伙伴的价值，增强对中国边远市场的覆盖能力，系统与科技事业部开始整合渠道与内部资源，发起“蓝旋风”计划。
“蓝旋风”并非凭空而生。6年来，IBM在UNIX服务器乃至整体服务器方面，销售额一直是中国市场第一，但在销售台数上，还不是头把交椅。因为在出货量最大的低端市场，IBM不占优势。要在台数上争第一，扩大产品覆盖面是关键，渠道的重要性可想而知。
在大企业市场，拿下一单就如打中一头牛，猎物块大量沉。而在中小企业市场，争单如钓鱼，费时不说，猎物也小，且中小企业为觅服务保证，偏爱本地供应商。与渠道合作，成为系统与科技事业部的必然选择。
侯淼告诉《IT时代周刊》：“IBM虽然能提供相关产品，但很多合作伙伴从业更久，比我们更了解行业，了解当地状况，这对客户来说是很直接的。我们跟合作伙伴关系越紧密，越能把更好的解决方案带给客户。”
“蓝旋风”计划的实质是系统与科技事业部为渠道合作伙伴设立统一的支持平台。它对内整合了4大产品线，包括服务器以及存储产品；对外，以IBM为核心，整合独立软件开发商、系统集成商、基础架构供应商及咨询服务商、实施服务提供商，打造一条完整的“生态渠道价值链”。整合之后，系统与科技事业部将建立统一的合作伙伴数据库，建立5000家以上的合作伙伴大社区，使之成为连接IBM、渠道和用户的通道。
通过对渠道的精心培育和耕耘，系统与科技事业部的渠道策略正结出硕果。到如今，从总代理到解决方案供应商，到二级、三级分销商，系统与科技事业部的渠道伙伴数量已远超竞争对手；2004年，系统与科技事业部大部分的销售额是渠道合作伙伴带来的。
IBM的执着奉献赢得了合作伙伴的忠诚。有人曾问过北京天健科技集团，“你会不会选择第2家代替IBM？”天健副总裁张国平坦陈：“我们必须保证和IBM的战略合作。”张透露，天健曾向IBM申请业务发展基金，想试探IBM对天健的态度，得到的回答是“没问题，我们坚定支持你们。”一句话，也坚定了天健和IBM合作的信念。张同时承认，通过和IBM合作，天健能取得业绩，没有业绩就谈不上合作。
天健集团下属两个医院的客户最早用的是其他品牌的服务器，因为与IBM的合作卓有成效，现在全改用IBM的产品。张国平甚至为此很自豪地在自己的名片上打上了IBM的标志。
第四章 内育最纯的蓝色基因
IBM的感染力总是可以吸引住任何走近它的人才，将他（她）染成蓝色，并让后者因为自己是蓝色而自豪和骄傲。在人才的管理与人才的配用上，IBM无疑也是成功的。
高绩效留顶尖人才
“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”一旦加入IBM，就意味着身处IBM的矩阵之中，自然会染上IBM的蓝色。国际上实施矩阵管理的大公司很多，运转顺畅见效益的却屈指可数，IBM是其中之一。
陈红梅，南开大学毕业后，留学加拿大，获多伦多大学MBA学位。2004年6月加入IBM负责市场营销。
这两年，市场营销在IBM变得越来越重要，营销的工作量也在加大。在IBM大中华区，从事x系列服务器市场营销工作的仅陈红梅一人，她面对的销售团队却是20多人，同时还要和IBM其他十几个部门打交道。
陈红梅有的时候一天的工作会长达14个小时。因为工作劳累，陈红梅有时是有饭没胃口，经常是饭桌上打包回家吃，到家还需在沙发上先躺一躺，喘口气，吃饭才能吃出味道。就这么一个瘦小的女孩子，她的老板——系统与科技事业部大中华区市场部总经理徐淑燕看在眼里，急在心里。偶尔寻得空闲时间，她都会主动关心陈红梅，一方面嘘寒问暖，一方面询问工作上是否需要帮助，是否能够承受得住压力。这使得原本顶不住的她终于感受到了一种力量，安心下来。有人问她能顶得住吗？陈红梅会不假思索地回答：“没问题！”。
这就是陈红梅，一个融合进IBM工作团队后就很平凡的员工，从她身上折射出来的是具有IBM特质的坚毅不拔和不服输的气质，团队中的这种气质是促使系统与科技事业部，乃至IBM全公司技术领先、市场领先的最关键因素之一。
另一方面，IBM一开始就以高绩效的文化为驱动，强调用最好的人才，要求员工做到最好，强调业绩和成长。这些理念留住了人才。
徐淑燕自加入IBM以来接到过很多猎头的电话。外资银行进中国，欣赏她的金融行业的销售背景，轮番找她做CIO，许诺的收入也非常高。但她依然不为所动留在了IBM。
矩阵管理传递蓝色基因
“矩阵式组织结构”由IBM前CEO郭士纳引进之后，经过10年运转磨合已趋于成型。外人看IBM，看到的是一只大象；走入IBM的内部，看到的是一张多维立体的网。这张网由产品线、业务部门、行业和地域等4类材料织成，格子里任何一个IBM人，都会受到产品、行业、区域及职能4个方向的牵制，与其他IBM人互动，并对多个领导负责。
矩阵虽然复杂，但内部沟通时间短，业务响应速度快，体现了IBM的创新和竞争优势。它的精髓在于，每个人都能最大限度地发挥自己的能量，每接一单，不同部门的人被整合到一个新的虚拟团队高速运转，项目结束即回归本队。一切问题都在系统内部解决。而客户则能体验到IBM的效率和尊重，每个客户会在第一时间受到3个以上IBM员工的关注，哪怕是一个小小的投诉电话，IBM也常调动2、3个部门的5、6名员工协同服务。
存储系统事业部大中华区总经理于伯琨告诉《IT时代周刊》，他向上汇报给系统与科技事业部大中华区总经理，又要汇报给亚太区领导；向下要直接领导本部门的团队，还要指导和协调其他部门的存储团队。“我是做存储的，而系统与科技事业部除了存储部门的人，也可以销售存储，分担我的销售指标，但不归我直接管理。”于伯琨说，“这带来了机遇和挑战，做得好就会变成很大的动力，他们会帮我把解决方案一起推销给客户；做得不好，他们就不会睬你。但去年我们做得很成功，这证明我们的模式是成功的。”
与此相呼应的是IBM的多维绩效考核制度，每个员工的业绩要由不同矢量方向的领导通过结果、执行、团队3方面来评定，而团队包含了矩阵中临时建立的解决方案小组。多维绩效考核制度来自矩阵，又支撑着矩阵的格局。这种管理模式让每个员工都明白，自己属于IBM而非某个区域或某个产品部门，时间只需花在业务而非人际关系上；它保证了IBM统一的决策权和调配权，而不受人事变动的影响。
矩阵管理使IBM像台大机器。一个螺丝无法影响大的局面，但也必须发挥它的作用。这样的管理使每个人都有自己发挥的空间，公司可以简化管理风险。
“矩阵管理使IBM像台大机器。每一个部件都扮演着不可替代的角色。”系统与科技事业部大中华区内部员工如是说。
认识何国伟
矩阵式组织结构保证了IBM的顺畅运行，系统与科技事业部的成功源于持续的创新，创新来自智慧的大脑。在这个部门的团队里，各人特长均有不同。总会有诸葛亮，做策略分析；总会有炮兵，配合端着刺刀就上的步兵；也总会有后勤，提供全方位支援。
这个团队的主心骨是何国伟。
何国伟，短头发，身材精瘦挺拔，思维敏捷清晰，富有条理，时刻保持冷静、镇定，语速较快、永远都如运动员般精力十足。他于1983年加入IBM，在加拿大和香港辗转10年后，来到内地发展，已为IBM服务23年。在IBM大中华区，难以再找出第二个如他一般对系统与科技事业部的架构、业务和前景规划如此烂熟于心的高级管理人员了。
IBM的合作伙伴，北京富通天地电脑有限公司总经理关涛如此形容何国伟：一个极富战略眼光和洞察力的职业经理人，尤其在战略制定上，拥有很好的全局掌控能力和长远眼光。
2004年下半年，何国伟先后去了重庆、武汉、沈阳等地，在跟当地的系统集成商和独立软件开发商等合作伙伴接触的时候，他看到IBM在当地举办的一些推广活动非常受欢迎。何国伟很快意识到这是机会，他确信合作伙伴在未来整个IT供应链里所发挥和扮演的角色会越来越重要。何国伟主导了系统与科技事业部的“蓝旋风”计划，他希望借此能够在未来的2、3年里，给合作伙伴提供最好的支持，掌握建立健康生态渠道的主动权。
事实证明，2004年4月出台的“蓝旋风”计划非常受欢迎，不仅吸引了更多的系统集成商和独立软件开发商加入到系统与科技事业部的合作团队中来，更在业界中掀起了巨大震动。
在团队成员眼里，何一方面是伯乐，另一方面又是系统与科技事业部的舵手，长于把握方向和节奏，办事速度快，效率高，颇具大将风范。但何还是经常担心“速度不快就要被淘汰”，以至于每当遇到大项目不能顺利完成时，“我也会拍桌子的。”何国伟笑着告诉《IT时代周刊》。
八骏图
当一群智慧的大脑长期、稳健地运转时，留给人们的恐怕只有惊叹了。
相应于徐悲鸿的“八骏图”，何国伟手下的8匹千里马成就了系统与科技事业部的辉煌，他们每人在IBM的工作时间都不少于10年，其中很多人迄今只服务过IBM一家公司。
提及自己的团队，何国伟连夸几声“非常满意”，夸它非常有纪律有热情，执行能力非常强。“产品都是死的，当他们有热情时，销售业绩才好看；当他们有销售能力时，好产品才能卖得更好。”
何国伟团队的执行能力体现在哪里？
系统与科技事业部存储系统部大中华区总经理、台湾人于伯琨这么评价自己：“我的执行力是非常强的，我是完美主义者。”他用IBM存储产品的名字——“鲨鱼”来形容自己的做事态度：努力不懈，一追到底。
2004年第2季度，IBM存储系统部门全球总裁到中国，跟于伯琨等人谈完后，一起吃饭。大家啤酒喝得兴起，总裁对于伯琨说：“如果你达成一个指标，我就送你一箱啤酒。”结果，2004年 7月2号，存储部办公室突然“存储”了51箱啤酒。在IBM全球16个地区当中，于伯琨部门惟一获此殊荣。51箱啤酒代表的是他们的执行力。
执行有力，还必须方向准确。在这只队伍中，有一个指引方向、目光犀利的导航员。他是香港人陈英庆，在IT界摸爬滚打30来年，其中26年献给了IBM。在系统与科技事业部的群英堂里，陈的资历最深，因此被人尊称“飞哥”。他做过IBM香港分公司的总经理，做过行业部门的领导，做过服务器的领导，现在是系统与科技事业部战略业务发展部的领导。业内人士用“卓越”一词来形容陈，称他富有战略眼光。
方向明确了，如何执行还有待大脑来思考。整个团队的“大脑”名叫陈国豪，现任系统与科技事业部大中华区总工程师。在IBM工作已满20年，善于用最短的时间把最核心的事做到最好，效率极高。
2004年7月，国家气象中心组织了一个2000万美元的项目招标工作，IBM、克雷、NEC等9 家公司参与了投标。由于客户就给了一个月的时间，陈国豪迅急从硬件、软件、服务部门抽出一个50人的团队，闷在办公室里，一遍一遍地反复讨论客户的业务需求并做出标书。从早到晚不出门，吃饭叫外卖。凌晨1点，陈总能看到很多楼层都亮着灯。到最后一天，凌晨3点，50个人还在流水作业，5点才打印好漂漂亮亮的彩色标书，6点半赶到客户那里，等着7点开门投标。最后，IBM一举中标。
系统与科技事业部的前身——四大系列服务器的负责人如同团队的四肢，全面打点服务器业务。
姜锡岫，香港人，1990年香港大学毕业后，加入IBM，现任p系列服务器部大中华区总经理。姜痴迷于工作，除了吃饭都是工作，对p系列服务器的感情非常深，已融为生活的一部分。姜喜欢接受挑战，特别喜欢跟竞争对手打硬仗，而且有能力把团队带出逆境。UNIX服务器基本是在他的领导下，占据中国市场销售额第一的。
傅斌，上海人，戴眼睛，文质彬彬，微胖。1994年加入IBM，现任x系列服务器大中华区总经理。傅做生意，露着上海人特有的精明，别人还没看出问题，他已把部分事情做完了。他是IBM中国本土成长起来的少数几位高级管理人才之一。对中国渠道非常熟，有活力，不官僚。
杨宇，沈阳人，现任z系列服务器（主机）事业部大中华区总经理，清华大学计算机硕士毕业，为IBM服务10余年。熟悉大型主机和银行业务，实干，话不多但不乏幽默，会很努力把事情做得漂漂亮亮，性格沉稳。
陈满恒，澳门人，现任i系列服务器大中华区总经理。1995年，毕业于美国加州大学伯克利分校，同年加入IBM香港分公司。曾经是澳门地区足球队的正式队员，活力四射。陈比较随和，易于交往，不喜欢掩饰自己，是性情中人。工作上亲力亲为，习惯身先士卒，冲到市场最前线。
第8匹骏马，是专为何国伟打先锋的女将，也是团队里惟一的女战士——徐淑燕，从清华一毕业，她就把自己的青春和热血奉献给了IBM，已经在这里工作了10余年，现任系统与科技事业部大中华区市场部总经理。
徐淑燕，清华大学硕士，一位热忱而干练的女性，眼睛里永远闪烁着清澈的光芒。她对待工作时像将军一样指挥若定，安静独处时又像小女人温柔娴淑，与人交流时，徐的语速极快，配合着丰富的表情和手势，时不时发出爽朗的笑声。兴趣所至，还会动情地哼着系统与科技事业部广告片的背景曲调。
徐淑燕从销售做起，一直到现在的高位，是有名的市场能手。在她10年的销售生涯中，完全和自己的客户打成一片，真正做到心心相映。很多客户连自己的私人事件也爱和她商量，还有客户专门请徐到家里，讨论自己孩子的择学问题，可见客户对徐的信任程度。所以她总能在销售的关键时刻击败对手，拿下大单。难怪，很多竞争对手一听到徐的名字心里就打怵。
徐淑燕下面有一个团队是负责p系列服务器的市场推广。p系列服务器部门以往做UNIX服务器都偏重高端。从2004年底开始发起新的“超低端”战役，专攻低端市场。面对新兴市场，徐淑燕既想保持销售额领先，又要在台数上突破，因此他们急需形象贴切的广告创意。为此，徐带着团队去餐馆、去咖啡厅，去找广告代理商，以寻找定位和创意。但几天下来依然没有找到满意的答案。
“当时的感觉是不知如何下手。我喜欢爬山，就拉着公司人马和广告公司的人一起爬山。”就这样，徐淑燕把大家拉到香山脚下，比谁爬山快。现场气氛顿时活跃起来。爬山结束后，她又把大队人马拖回办公室再掀“头脑风暴”。“这一下出来好多创意！”徐淑燕对自己的创举非常满意。最终，创意落实到了一个很小的场景上：一条起跑线，跑着小玩具车，一辆大车在后面追。小玩具车冲过终点，大车却没追上。
最后，徐淑燕利用头脑风暴法和大家一起想出来的这个创意被叫做“有能量就可能”。
三大战略决战未来
2005年4月底，IBM在北京创建IBM中国系统中心，为本地客户提供测试新技术的场所。客户遇上新技术，不可能把自己作为试验品，但又需要一个地方，检验它解决实际业务问题的效果，便可到系统中心求证。
业界人士认为，这是一个很好的客户服务手段，为客户使用包括系统与科技事业部在内的IBM先进的产品技术搭建了支撑平台。
“去年是成长的一年，今年是突破的一年。”何国伟透露，2005年系统与科技事业部将实现三大战略的突破。首先是围绕Power技术与虚拟化技术，进行科技创新；第2大战略为客户提供高价值的IT基础架构方案，其中4个跨产品、行业的解决方案是：服务器优化、存储整合与虚拟化、信息生命周期管理和灾难备份，它们将配合IBM的软件与服务帮助用户简化IT基础架构；第3个战略是整合资源，加强与合作伙伴的合作，渗透到重点和地区，拓展低端市场。
系统与科技事业部的第2大战略，实际上是配合IBM今年高价值客户战略的关键一环。高价值客户战略是IBM在整合了硬件、软件和服务等资源后，推进随需应变理念的坚实一步。上述4个硬件的解决方案与软件的6个解决方案和服务的4个解决方案相互配合，就可以帮助客户搭建起完整的随需应变的IT基础架构。在帮助客户进行IT基础架构的简化、整合以及保证安全等关键领域，IBM拥有不可替代的价值，能解决客户在进行随需应变转型时遇到的，业务灵活性、连续性问题，降低成本，实现IBM曾在今年年初提出的帮用户从优秀到卓越的跨越。
在第3个战略上，系统与科技事业部动作强劲。
为把综合解决方案卖到行业里去，系统与科技事业部组建了专门的支持力量，对接华为、中兴、UT斯达康等电信设备制造商。
为瞄准中小企业，销量争第一，系统与科技事业部把去年7个区扩大了一倍多。何国伟强调，“我们销售额第一，台数不是第一。要进一步走的话，两个指标都必须领先竞争对手。去年是北京、上海和广州，再加上沈阳、西安、成都和武汉共7个区，今年变为16个区，除了北京总部外，还有15个地区销售团队，就是要增强系统与科技事业部由中心向边远城市渗透的能力。这是今年战略上重大的调整之一。”
为覆盖到全国，IBM从硬件、软件和服务等部门抽调员工，成立一个单独的部门，支持当地的系统集成商和独立软件供应商。除此之外，由于银行客户的IT系统最复杂，系统与科技事业部还设立了专门团队支持四大银行。
硬件业务，这个“蓝色巨人”手中的魔方之轴，在不断转动中也不断改变着自己的战略角度。业务和客户需求一直在变，但是真正不变的是它的创新之路，是它的行业洞察力，更是客户对它的信任。
6/8/2005
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