提到戴尔的成功，人们通常会归功于它的产品销售方式——直销。然而，如果没有直销背后有效的管理，戴尔的成功又从何谈起？速度最快、最满足顾客要求的戴尔。
在全球商业界，戴尔计算机公司掀起了一场真正的革命。这场革命要真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内送到客户手上。这种以客户为导向的直接商业模式使戴尔像坐直升机一样进入了业界巨头的圈子，速度和规模都令人目眩。今天，即使只按戴尔在互联网上的销售额来算，它也已经排进财富500大公司的前125家了。
和硅谷那些迅速发家的技术新贵不同的是，戴尔公司并不是以技术见长。它孜孜以求并且也最拿手的就是尽可能消弭一切中间环节。它其实是在组装市场，在第一时间把市场需求和高度模块化的半成品组装起来，大大减少了市场流转的时间和成本，从而使市场潜力充分地释放了出来。今天，戴尔已经成了速度的象征。目前，戴尔的存货期只有6天，而中国IT巨头联想集团是30天。在一个以10倍速疯狂演进的行业中，很少有公司能够像戴尔这样近乎完美地把握着市场的节奏翩翩起舞。
比顾客更了解顾客的戴尔
《哈佛商业评论》的研究显示，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元。
戴尔公司市场细分+顾客细分的做法，可以更有效衡量各营运项目的资产运用，通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其它市场作比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。戴尔说：“分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机。取得这种策略性的信息后，便可与供应商协调，把信息转换为应有的存货。”
成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病。而戴尔每一次的业务细分，却都能更深入了解各顾客群的特别需要，确实是个奇迹。“我们的目标是要做到比顾客更了解他们自己的需求。”戴尔说。
虚拟整合：建立信息伙伴关系
1999年11月，在底特律经济俱乐部发表的《在互联网经济中赢得竞争优势》的演讲中，戴尔告诫说，如今对价值的界定已经发生了基本的变化。以前是以存货来界定价值，现在则是以信息来界定。戴尔的库存是6天，而竞争者是6 0天，这使戴尔能向客户提供最新的技术，而且价格更便宜。“你拥有的信息质量与你需要的库存量之间是相互关联的，如果以客户为驱动，就能使资产更有效。换句话说，有形的资产正在被智力资产所取代，封闭的商业系统将让位于合作。”在这个过程中，网络无疑会发挥核心作用。到1998 年，戴尔公司每天在网络上的销售额已经超过了1200万美元。我们现在在网上的交易量是每天3500万美元，在中国，每个季度有40％的营业额是通过网址来实现的。
因特网不但是许多公司开展业务时的涡轮动力，也促使传统的市场整合模式根本改观，这就是以信息资产为核心的虚拟整合开始取代依赖于实体资产的垂直整合。
戴尔公司试图建立起一种可以整合所有功能的组织，对顾客、员工及供应商的单向整合对他们各有好处，然而，只有当这三者整合到一起时，这一模式才会真正发挥威力，这正是直接交易的终极力量之所在，而其动力就是因特网。戴尔说：“必须利用网络的优点，与供应商和顾客建立信息伙伴关系。若能做到，便有潜力在全球竞争中成为骨干力量，并重新定义提供给顾客和股东的价值。其结果，可以说是革命性的。我相信，网络时代所需要的恰当的商业模式，我们都有。我们天生想要消弭不必要步骤的梦想。”
戴尔认为，虚拟整合的最终目标是要改善整体的顾客体验。他的目标并不仅仅局限于电脑业，他说：“我们希望可以像诺德斯特罗姆百货公司和联邦快递一样跻身全球服务最优异的公司之列。我们不但追求和电脑公司竞争，也和其它产业中最善于提供绝佳顾客体验的大公司竞争。”而那需要的可能就是另外一种节奏了。
5/31/2005
|
