背 景
2002年7月2日正式开始运营的上海贝尔阿尔卡特公司（ASB），由上海贝尔有限公司（SBELL）、阿尔卡特（中国）有限公司（ACI）主体业务部分、上海贝尔阿尔卡特移动通信有限公司（SBAMC）合并而成。
三个不同的公司，带来了不同的管理理念和不同的企业文化，甚至信息系统也存在很大的差异。组成ASB的三家公司中，上海贝尔的ERP系统以SAP R/3为平台，SBAMC采用QAD MFG/PRO为平台，而ACI没有ERP。
如何将三家公司整合成一个富有竞争力的组织，如何融入阿尔卡特的全球运营体系，是新公司面临的巨大挑战。在应对这个挑战的过程中，ERP系统的整合，成为首当其冲的重要组成部分。
“上海贝尔阿尔卡特整体ERP系统的整合目标，就是把原上海贝尔的SAP和原上海贝尔阿尔卡特的MFG/PRO进行合并，合并的方案是把MFG/PRO并入SAP”，这是摆在新公司信息系统与业务流程重组部（IS&BPI）总监孟毅华面前的艰巨任务。
制定整合的目标是容易的，要找到整合的突破口就不那么“显而易见”。
对ASB来说，前期已经做了大量整合前的基础工作，如会计科目调整和余额结转，供应商、客户、物料体系与编码的核对和比较，对采购系统、营销系统、仓储系统进行资料整理、数据统计等。但是，在这些“基础性工作”的背后，更重要的是重新梳理公司的业务流程，根据公司的业务转型，确定整合的突破口。
产品多元化
成立于1984年的SBELL公司，是全球最大的电信交换系统制造商之一。对新公司而言，SBELL的竞争优势在于强大的营销网络和先进的制造技术。
与SBELL不同的是，合并前的ACI拥有世界领先的电信技术全球库。合并后的新公司ASB将覆盖固定语音网络、移动通信网络、数据通信网络、智能光交换网络、多媒体应用、宽带应用等几乎全部电信基础网络解决方案。
对于一个产品线猛增到200余种的新公司而言，原来SBELL围绕单一产品结构的ERP系统，肯定需要进行一定的改造，以便适应产品多元化的格局。
“产品多元化，是ASB公司ERP系统整合的一个出发点”，在孟毅华的思路中，原来的ERP系统中的采购管理、计划管理模块，是针对单一产品结构的，所以采购业务是从供应商选择、谈判、下单、签署合同、合同执行、物流跟踪，一直到仓库的全过程管理；计划职能，也是相对独立于营销模块和采购模块的。
产品多元化以后，公司成立了许多相对独立的事业部，“相应的采购流程和计划流程就需要进行重组”，孟毅华这样解释流程重组的必要性，“否则的话，就没办法归集成本。”
所以，“整合ERP系统”从一开始，就不是一个简单的软件模块调整、取舍和重新初始化的问题，而是不同业务、不同部门之间的协同问题。
采购“一分为二”
“过去上海贝尔的供应商选择、定价、采购订单处理、跟踪，都由采购部来执行。在单一产品线的情况下，这样做是可以的”，孟毅华明白，多元化的产品格局，使得公司的供应商的覆盖面一下子“宽”了许多。如果再按照原来“一竿子插到底”的模式，“采购队伍势必很庞大，采购链条就会拉长，而且很难进行横向的沟通和控制”。
新公司将采购环节分为两个部分后，采购部将集中精力进行供应商选择、评估和价格谈判，以及采购合同的审批与维护；采购合同的处理和跟踪则转给新整合的计划与物流部来执行。
“计划与物流部是从计划部的职能重新整合而来的”，用孟毅华的话说，“现在的计划与物流部，更多关心的是‘产品发货如何准确、快速达到客户那里；采购的材料现在处于什么状况，何时达货等问题’。”
传统的“坐在家里编计划”的计划环节，一下子就有了坚实的基础，与企业生产物流紧密相关了。而且，计划与物流部不仅关心供应商是否及时交货，“还要随时和内部的计划、仓库管理人员联系，以确保计划与执行的实时性”。
计划职能的深化
按照一般的理解，企业中的计划部门往往是生产计划、采购计划、费用计划等计划的职能管理部门。ASB公司将计划与物流整合到一起，的确颇有新意。
计划业务流程的变更，使得原来“计划的制定者”的身份，演变成了“计划的接受者和执行者”。这个变化，体现了“以客户为中心”的核心思想。
按照孟毅华的说法，计划与物流的整合，“带来两个方面的变化：一是产品预测提供层次的改变；二是材料计划层次的改变。”
原先的流程是，由计划部门把产品的需求情况统计上来，然后作为产品生产的预测数据放入ERP系统中；ERP系统在运行“生产制造模块”和“物料需求模块”之后，生成各种物料的计划订单，随后由材料部将计划订单转换成采购订单。
在产品多元化之后，产品的预测数据直接由各事业部提供，没有必要通过计划统计部门。经过ERP系统中相关模块的运行后，可以直接生成采购订单。
这样做的好处，来自各事业部的预测数据更加及时、准确；其次是减少了中间环节，提高了效率，缩短了处理时间，同时对管理水平提出了更高的要求。
“公司的ERP系统经过大量的优化之后，在新公司的运作中获得了很好的效果”，在孟毅华手里，有这样一些数字，“启动ERP后，加快了库存周转，大大降低了经营成本。至2002年底，生产成本下降了14%。启动ERP之前，一般需要2个半月才能平衡库存，而启动ERP后，只要4-5小时就能平衡。”
协同的组织保障
像ASB这样大型的跨国经营企业，在公司整合方面有许多与众不同的特点，其中很重要的一点就是，ASB十分注重“为整合与协同，提供强有力的组织保障”。
为了有效地整合公司的ERP系统，ASB成立了一个叫做“信息系统与业务流程重组部（IS&BPI）”的部门，是这种保障的具体体现。
“原来的上海贝尔公司整体结构中，并没有专门的信息系统部门”，按照孟毅华的说法，曾经有一段时间，各个部门各自为“政”，形成了大量“信息孤岛”。
新公司成立后，首先成立了信息系统部，负责对ERP系统进行统一的支持与维护。但随着整合工作的深入，公司认识到信息系统的技术问题已经成为“退居其次”的问题，于是又将信息系统部与业务流程重组部率先整合在一起，成立了现在的“信息系统与业务流程重组部”，以便在组织上加强与各职能部门的协同与合作，以保证业务流程的改变与信息系统的实现能紧密结合。
孟毅华认为，新公司必然会有新的业务流程。在这种情况下，业务流程和ERP系统“谁向谁靠拢”，是一个有颇多争议的问题。对此，ASB的体会是，必须从“用户的需求（无论内部还是外部）”出发，这是整合业务流程与ERP系统的唯一出发点。
ASB的ERP整合项目，从一开始就非常强调系统之间的协同，“是协同给ERP注入了生机”，对此，经历了近一年采购与计划重组之后的孟毅华深有体会。
5/21/2005
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