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企业资源管理系统是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体，对企业可利用的所有内部和外部资源进行综合运营的系统。今天的企业，身处于日新月异的信息时代，能否高效利用企业资源，也就意味着能否在激烈的竞争中求得生存求得发展。我国引入MRP II二十年以来的应用实践，可以看作是对实现真正意义上“企业资源管理”的初步探索。1998年，ERP（企业资源计划）成了管理界、信息界、企业界纷纷关注的一大热点。究竟如何理解ERP，它是否能够实现完全意义上的“企业资源管理”，目前我国企业对ERP的认识如何，ERP在中国的应用是否会重走MRP II的老路，应怎样把握机遇，积极促进一个健康的ERP市场，下文结合对MRP II在我国应用现状的分析，对上述问题进行了思考。
全球ERP / MRP II市场上1997年收入排名从第一到第五位的德国SAP公司、美国Oracle公司、荷兰BAAN公司、美国J. D. Edward公司、美国SSA公司纷纷进驻中国市场；据美国权威市场预测研究机构AMR Research宣布，1998年全球ERP市场总收入将达148亿美元，今后五年将以增幅37％的速度发展，到2002年增至520亿美元；1998年6月26日，用友、金蝶、安易、浪潮、新中大、金算盘、恒远、达易国内8家著名财务软件厂商联合宣布进军ERP领域；1998年，<<计算机世界>>、<<中国计算机用户>>等几乎所有国内信息类报刊均以ERP为主题，连期开辟专栏或组织多方人士参加的大型研讨会；ERP的管理思想与相关软件产品是如此迅速而又声势浩大地出现在我国管理界、信息界、企业界的面前，人们还没有来得及充分体会Internet或Intranet给管理带来的好处，企业还没有来得及系统地反思近二十年来MRP II应用的经验教训，知识经济和信息时代的气息已经让我们感受到强烈的竞争感和紧迫感，企业资源的综合运营能力业已成为企业市场竞争力的重要标志。在这股信息大潮的冲击之下，企业是进是退是避，“拿来主义”抑或“中学为体，西学为用”，是一个值得冷静思考的问题。
ERP系统的特点
“社会一体化”的基本思想
ERP系统是将企业的生存环境看作是一条供应商、企业本身、分销网络以及客户等各个环节紧密连接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如生产制造、工程技术、质量控制、财务、市场营销、服务维护等，还包括对竞争对手的监视管理。较之以前的资源管理系统，它完全按用户需求生产，以新的角度重新定义供应商、生产商、分销商相互之间的业务关系，重新构建企业的业务和信息流程及组织结构，协调企业各子系统更加柔性(flexible)、更加能动（proactive）地响应市场的变化。
强大的系统功能
ERP系统除了能够实现MRP II的原有功能（制造、仓储、供销、财务等）以外，管理上更加适应企业多地点、多工厂、多国家生产经营的趋势，覆盖到多工厂管理、质量管理、实验室管理、设备维修管理、运输管理、过程控制接口、数据采集接口、电子通信（如采用EDI、电子邮件等）、法规与标准、项目管理、金融投资管理、市场信息管理等等几乎企业运营的所有领域。
灵活的应用环境
传统的MRP II系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，针对类型设计管理标准。而在80年代末、90年代初，企业为紧跟市场的变化，纷纷从单一的生产方式向混合型生产发展。ERP系统则汇合了零散型生产和流程型生产的特点，能够很好地支持混合型生产环境，满足企业的多角化经营需求。
实时控制能力
MRP II是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，一般只能实现事中控制。而ERP系统强调企业的事前控制能力，可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。
说明ERP系统特点的一个例子
为了更好地说明ERP的有关特点，我们以SAP R/3软件（注：SAP公司开发的ERP软件）的实现原理，模拟一制鞋厂从接受订货到最后发货的主要业务流程，如图3所示。应该说明的是，为简明起见，各步骤前冠以阿拉伯数字1，2，3等，但实际处理中有些步骤的触发并不能进行严格的时间先后的划分，而是利用计算机并发机制几乎同时开始进行的。另外，限于图表篇幅，“事后分析处理”部分略。
（图片）
注：SD（销售与分发模块）；MM（物料管理模块）；PP（生产计划模块）；FI（财务会计模块）；PM（工厂维护模块）；PA（人事管理模块）；QM（质量管理模块） ERP系统功能说明简图
通过以上分析，可以得出一个结论──ERP并不是MRP II的简单再包装。它突破了MRP II系统本身固有的局限，在管理思想的层次上前进了一大步，真正整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体，对企业可利用的所有内部和外部资源进行综合运营。换言之，ERP是对“企业资源管理”的真正实现。
目前我国企业对ERP系统的认识
正如本文开头所述，ERP软件产品市场的供应一方，无论是来自国外还是国内的软件开发商和技术服务商，都已经从产品开发、媒体宣传、市场拓展等各个方面展开了声势浩大的市场抢夺战，而这个市场的需求一方──国内各大、中、小型企业却反映不一，总体上反应远没有供方热烈。综合起来，按企业对ERP系统认识的不同，可划分出三类典型企业：
以进为“上”型
指关注企业管理新发展，采取“拿来主义”态度，积极地学习、借鉴，当条件成熟时及时上马的企业。如大众汽车有限公司从1996年1月开始使用SAP的R/3系统，应用至今已超过两年时间，其长期影响仍在观察统计当中。但从一汽－大众总经理陆林奎的一席话已经可以窥见一斑：“原来我们测算了一下一汽－大众的年保本点可能要达到8万辆，利用先进的管理技术详细测算了我们汽车成本的构成后，积极开发了一些盈利高的汽车产品，最后实际生产3.5万辆就可实现保本，所以我们1997年的生产销售超过了4.2万辆，年底盈利了2个亿”。
盲目乐观型
这些企业对ERP认识模糊，混淆了“ERP软件”与“ERP系统”的概念。他们认为，只要投入一定的资金购置计算机硬件和某种ERP软件，就能解决企业这样那样的老大难问题。或者就是企业为上而上，追赶潮流，把钱花在外部包装上。其实，ERP系统能否成功实施，关键是企业要踏踏实实地做好5个“P”的工作，即Process（业务流程改造）、People（人力资源和组织）、Practice（业务行为规范）、Products（信息产品支持）、Partnership（选择合作伙伴）。没有“5P”打基础，只是盲目乐观，企业注定隐患丛生。
怀疑观望型
当前ERP软件市场大体“一头热”，说明了持这种想法的企业占到多数。他们认为，ERP是舶来品，尚未经过中国国情的“改造”。再加之，许多企业曾经上马的MRP II系统运行不利，更使得他们提出“ERP究竟是否适合中国的企业”这种疑问。鉴于这种观点往往基于企业对我国MRP II应用现状的某些片面认识，下文将用较大篇幅，从正反两方面，分析MRP II在我国企业中的应用情况。
MRP II在我国企业的应用现状分析
基本情况
70年代末到80年代初，沈阳鼓风机厂引进IBM公司的计算机并实施其COPICS (Communication Oriented of Production and Information Control System )软件，即面向通信的生产和信息控制系统。COPICS系统是一种IBM商业化的MRP II软件包，它的引进标志着MRPII的管理概念和方法开始引入我国。近二十年以来，我国不同程度引进MRP II系统的企业近千家，据抽样调查统计，总投资额约80亿元（数据来源：参考文献〖5〗）。
按实施过程的不同阶段，可以将这些企业分为三类。第I阶段的企业，是指进行了系统总体规划，计划的编制已开始由手工完成向计算机辅助完成转变，对基础数据进行整理，开展了前期工作的企业；第II阶段的企业，指在第I阶段基础上，已经应用了系统的部分模块进行了库存管理、采购管理、订单管理、材料用量管理等，基本上形成时段式MRP的企业；第III阶段的企业，指向能力需求计划扩展，把车间作业计划、销售、财务导入系统，基本上形成闭环MRP，或者已经形成MRP II的企业。
成功的范例
据统计，只有少数企业处于上述第III阶段，其中一些是国有大型企业，如上海二纺机股份有限公司等，它们具有较强的技术开发能力，管理基础工作好，又是国家或部委计算机应用试点企业；另一些是中外合资企业，如上海福克斯波罗有限公司等，它们技术先进，生产现场布局合理，管理严格，受中国传统的计划型管理观念的影响较少，便于MRP II的实施。以上提到的两家代表企业实施MRP II系统后取得的成效分别见表1和表2：（图片） （图片） 经综合分析发现，这些成功的企业在实施过程中有以下共同点：第一，由公司“一把手”挂帅，成立由各部门主要领导做成的实施投运领导小组；第二，当现有系统管理的惯例与MRP II的管理原理不一致时，尽可能地不去改变软件结构，而是严格按照MRP II的原理来组织数据结构，开展管理规范的制定、工艺文件的改进、物料分类调整、清仓查库等工作，把MRP II的经营思路确实学到位、学到手；第三，培训、培训、再培训。分别对车间和部门一把手、生产计划员、生产统计员、仓库管理员、购销人员、财会人员等进行贯穿于实施全过程的培训，定期和不定期地召开研讨会，了解系统实施的最新成果，集思广益解决存在的问题。
实施不利的具体表现和原因分析
然而，真正实现了MRP II系统的企业毕竟是少数，绝大多数企业是处于第I、II阶段。一般来讲，由手工管理向第I、II阶段的实现较为简单，企业注意力集中于购置硬件和软件，往往半年就能安装试行完毕。大部分企业都是停留在第II阶段的水平而停滞不前，因为从阶段II向阶段III的扩展特别强调企业各子系统之间的高度集成，也就使得这一过程成了触动传统生产管理方式最多、企业最难突破的“瓶颈”。其具体表现为：首先，子系统能够局部运行; 其次，信息未在整个企业管理范围内共享，形成各个“信息孤岛”，价值流不能实现与物流、信息流的同步控制；再次，企业的弹性不足以适应生产的变化，系统实施中人工介入过多，导致主生产计划功能不能完全实现。经过分析可以发现，这些企业的管理模式距离MRP II系统所内涵的管理思维方式仍有较大差距，具体如下页表3所示。
对照可知，MRP II在某些企业的实施不利，其根源往往在于企业旧有管理模式与MRP II系统内涵的管理思想的不一致，有的甚至是严重的冲突。这个问题不解决，上马再先进的企业管理应用系统，也不能从根本上搞活企业。上文提到的持“怀疑观望”态度的企业把实施不利的原因单单归咎于MRP II的不合“国情”，其实是一种表面的、片面的认识。
6/3/2004
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