“体验协同是一种快乐。”泸州老窖副总经理张良感慨。这家传统酒业企业因率先吃协同软件螃蟹，两年来在IT圈已小有名气。“我们准备在2005年加快进入协同市场的步伐。”用友致远公司总经理张屹表示，“我们已经为此准备了两年多，并且已经拥有了一批用户基础。”3月，该公司首度对外发布了其协同软件系列产品。
无独有偶，另一家知名酒业企业--张裕葡萄酒也在4月中旬成功验收浪潮软件为其实施的协同应用系统。泸州老窖在多年的信息化发展中采用了多种信息系统，如用友财务系统、浪潮ERP系统、以及各种通讯设施。随着集团的日益庞大，这些各自为政的信息系统却成了跨部门、跨地域协作以及移动办公的桎梏。大量工作需要不同部门的人员组成临时性的项目小组，例如新产品开发，新的渠道拓展、新的市场活动等等，现有的财务系统和ERP系统不能解决这些跨部门、跨地域的非固定流程，他们之间的协作还是基于电话、E-Mail和服务器文件共享。
遍布全国的销售人员更是成了“断了线的风筝”，没有良好的通讯和信息共享，笔记本电脑也成了移动的“信息孤岛”。常年出差在外的销售人员经常需要申请市场费用支持、销售价格折扣等信息，有时还需要实时的查询供应链情况，根据需要紧急调货等，而这些只能通过打电话和E-Mail与总部联系，往往因为地域阻隔不能快速响应，贻误了商机。想要召开销售会议，也只能等销售人员返回总公司之后才能举行。
2003年，泸州老窖上线了点击科技的协同应用解决方案。GK-Star提供的协作区工具使管理层和销售人员都可以方便的创建协作区，根据团队需要组织与特定项目相关的内容和信息，召集在地理上分散的团队和小组，甚至与外部供应链合作伙伴和客户进行协作，自主决定成员结构，控制访问权限。泸州老窖将工作流服务器设置在公网上的方式，出差在外的工作人员也可以进行正常的申请和批复。
不过，对于大多数用户而言，协同应用仍尚处盲区。美国研究机构的一份调查报告表明：目前绝大多数公司不能实现充分的工作协同，只能对仅仅20%的企业信息资源进行真正的优化与管理，而另外80%的有用资源，尤其对企业至关重要的客户信息，则分别残留在电子邮件里、内发的文件中、从网络下载的各种页面上，以及由企业应用程序生成的报告里，不能产生价值。
需求关：正视应用层次巨大落差
“协同软件的本质不是技术，而是管理创新。”中国信息化推进联盟专家顾问委员会副主席陈拂晓开门见山。“协同本身是一个管理创新的结果，是由管理创新来推动的，协同应用系统反过来又推动管理创新，只有建立协同式的应用系统，才可能为支持管理创新营造良好的技术环境。”陈拂晓说：“目前，企业真正能履行CIO职能的信息主管很少。信息化主管进入不了决策层，企业创新只能依赖一把手意识。企业需要做协同，可如果总裁没有这方面的意识，整个企业很难实现协同工作。管理创新成了决策层面的问题，协同的命运只能掌握在管理决策层手上。”
如果说管理创新机制的“缺位”，决定了协同大环境发展的不成熟，协同软件产品针对性的不足，便成了小环境内协同发展的桎梏。“协同应用推广首先要与行业密切结合，注重在企业应用的实效，实际上就要牵扯到管理流程。比如说要先做详细的需求分析，再做规划，再做系统分析，并且要针对业务流程和现有的信息系统，对这些应用系统资源进行深入的分析。”作为协同的用户，中国纺织工业协会？？吴迪对协同应用怎样与行业结合有着深刻的想法。
“对于协同软件，客户需求已经成熟，但是产品还不成熟。” CEC中国电子科技集团信息化推进司处长宋弘说。产品的不成熟体现在针对性较差，中国疾病预防控制中心妇幼保健中心信息管理部主任汤学军认为，协同软件用户可划分为政府、大中型企业和小型企业，政府部门需要信息资源共享平台，大中型企业需要权力统一的“多站点”，小型企业则可能只注重个别产品的应用，协同平台对他们来说是“大鞋小穿”。
作为政府部门，汤学军在实施协同软的时候走过一些弯路。“我们原本希望建立从国家中心到各省、地市的纵向架构电子政务系统。为了保证后续投入成本，我们选择了多站点式，部门下面设有子部门系统，机构下面还有子机构系统，同时设有多级管理员。”“但我们忽视了一个问题，在政府机构，中央对省市是松散的管理，各下属行政部门自主权力比较大，而整齐划一的多站点协同，打破了各下属部门的自主性，在推行过程中遇到了很大的阻力。数据集中时，任我们磨破了嘴皮子，下属部门也不愿意把数据放在我们这里。”
政府部门的协同并不是权力的绝对统一集中，而是需要在统一的中央平台上实现资源、信息共享，在中央架构下保有地方的独立自主权力。而对于权力需要高度集中的大企业来说，多站式也只是一种协同方式，个性化需求特别明显。对此，来自于大型企业的宋弘体会深刻：大中型企业在注重公共基础的同时，特别需要针对企业特性作定制化开发，比如安全问题，对自有知识产权的保护等。“我看了很多的产品，有的集中在底层部分，有的则比较高端，如果选择了底层，将来的上层怎么办？如果选择了高端，底层架构的缺乏又显得头重脚轻。而有的厂商产品线很全，但是不够细致实用。我们在选择产品的同时总是很迷茫。”
除了上述的管理机制和产品针对性弱外，成本巨大成为用户对协同望而却步的又一绊脚石。中国材料科技集团业务主管黄朝基说：“我们是一个典型的中型企业，去年决定开始采购协同软件。可是我们却碰到这样一个问题，硬件设备由于长期使用已经比较老了，把先进的软件产品配到低级的硬件上来，协同软件的优势始终不能充分发挥出来，但如果我们为了应用这个软件而要换掉所有的硬件，成本之高不是我们负担得起的。”
黄朝基所描述的困境并不只是个例，事实上，经过几年的信息化发展，多数企业的硬件设备已经比较陈旧，如果为了迁就一个软件而需要大规模更换硬件时，企业宁可弃之不用。目前我国各地协同软件产品超过200种，这些软件大部分是基于Domino或者Exchange等国外第三方协同软件开发的，缺乏自主核心技术，产品现有功能不仅难以满足国内用户需求，同时也抬高了用户软件的应用成本。
认知关：走出概念混沌的泥沼
“协同商务之父”Jim Hepplemann1996年提出：以人为本的协同工作将成为今后衡量企业是否真正具有竞争力的核心。协同最基本含义是多人、多部门相互配合完成同一目标。而协同软件是用来实现组织或个人沟通和协作的应用软件，主要是支持为群组协作的目的而进行的通信、信息交换、进程安排与项目跟踪以及人员管理等工作。一般来说，协同软件要实现不同应用系统之间、不同数据资源之间、不同终端设备之间、不同应用情景之间的全方位的协同，其核心是以用户为中心、以业务为目标，有效组织与充分利用各种资源，消除信息孤岛。
“我觉得现在谈协同只是一种理念上的东西，好像只要是信息连通就能称为协同，没有具体的界定，也没有针对企业的具体方案。”某一公司的领导在接受记者采访时说。大多数用户看来，协同一种大而泛的概念，就是能实现沟通与协调的软件。甚至有人认为，ERP、CRM也是一种协同。
任宏是新华人寿保险股份有限公司信息管理中心综合处处长，对协同的应用新华人寿显得有些迷茫，任宏介绍说：“我们很多软件在信息化建设过程中形成了孤岛，系统集成或者低层应用技术架构有效的整合方面都显得不足。像协同OA、协同CRM怎么与核心业务管理系统，以及集成业务管理系统进行有效结合？”
作为第三方代表，北京学而管理咨询有限公司总裁邱昭良认为，协同在定位上可以分为两个纬度：一是IT架构这一纬度，从这一纬度来看，协同软件可根据其发展历史分为工具、平台和操作系统。这是涉及软件的自身技术变革。二是具体的企业应用这一纬度，而这一纬度也可以进一步细分三类：第一按应用侧重点分；第二是按应用深度分；第三是按整合的程度分。纬度和经度的划分构成了“IT应用魔方”。协同应用可以从各个魔块中找到自己在不同纬度与经度的定位。
“随着市场的成熟理性化，协同的概念也会越来越清晰。”邱昭良说。从应用维度，协同将定位为：个人事物处理的单一应用，例如，现在应用的E-mail，及时通信软件和个人效率套件等都属于单一应用；部门内或是部门间单一事物的协作，如项目管理中协同产品的开发，还有工作流中某一环节的协同；社会协作类软件，在世界任何一个角落都能参与某一标准的制定，Blog就是超越个人、超越组织达到的一种社会协同；此外还会出现侧重与整个组织的事物处理，如以“门户”实现系统与业务的整合。
从“大协同概念”到“系统整合”再到“IT魔方”，关于协同的概念众说纷纭。“对各个系统进行的整合的软件，不是协同软件的范围。”计世资讯分析师王书贵说。计世资讯将协同软件分为四种类别：第一类是协同工具软件，它只是一些简单的工具，以实现有效的沟通和协作，如E-mail；第二类是协同平台软件，用以整合多种协同工具，可以根据企业管理构建很多基本的模型以帮助企业更有效快速建立符合自己需要的产品。
如IBM的Domino、Workplace及微软的Exchange，国内的有点击科技推出的协同平台；第三类是协同应用软件，帮助企业实现协同化管理和办公的最终应用软件。协同应用软件包括综合通讯、协作区（含团队协作等）、联系人管理、工作流及文档管理等类型的软件。一部分协同应用软件是在第三方协同平台软件基础上开发，另外也有一部分软件是直接在系统软件或中间件上直接开发而成；第四类称之为协同化应用软件，是指在开发和应用的过程中，逐步接受或采纳协同的理念和技术的软件，如OA/协同政务、协同KM、协同CRM、协同销售及协同HR等。
作为新生但不陌生的事物，协同被灌以了不同的概念。如果从小处着眼，把协同仅仅视为一种工具，将不利于协同的规模发展，“协同”更难以像ERP一样作为一种管理思想深入人心。如果从大处入手，把协同泛化为一种应用，又不利于协同的标准化发展，用户更是对什么是协同摸不着头脑，应用需求不清，协同厂商只能为一个个项目“救火”，而无法形成产品化、标准化的软件。走出概念混沌的泥沼，协同的才会迎来灿烂的“春天”。
产品关：平衡标准化与客制化之争
从2002年开始，SAP就在全球范围内做出了重大战略转移，推出新一代SAP NetWeaver。SAP的售前咨询总监勾侃介绍说：“mySAP商务套件，也带有协同的概念，现在称为企业核心组件。它包括了传统的ERP、CRM系统、客户关系管理系统、供应商关系管理系统，产品生命周期管理PRM系统，还有相应的供应链系统，如果是从大的这个协同角度来讲，这也是一个很大范围的协同软件。”
2004年中期IBM高调发布“IBM Workplace”策略，同时推出了相对应的LotusWorkplace2.0版解决方案，该方案包含六项模块产品：团队协同合作、协同学习、与网络内容管理、邮件及信息传递、文件管理、商业流程分析及报表分析。2005年春节，IBM 面向中国用户推出了协同软件免费试用活动，希望通过这一市场活动在中国协同软件市场“跑马圈地”。
2005年3月，微软发布一则简短消息称，将于本年二季度完成对协同软件公司Groove Networks的收购。微软此次收购的Groove Networks有效地弥补了补微软在协同软件上的不足，为微软产品线中加入了即时、点对点的解决方案。
随后的3月20日，国内协同软件厂商复旦协达在上海发布其最新3.20版协同软件产品，并宣称：协达V3.20版充分发挥中国首套SOA（面向服务的架构）软件优势，其多组织、集中式的工作流应用功能，具有“点对点”软件架构模式不可取代的优势。而此前，另一家国产协同软件厂商点击科技，成功发布其第二代“点对点”架构的协同软件。对于微软进军协同软件，一个在此前发布“点对点”新品，一个在之后发布差异化产品竞争策略，国内两大协同软件厂商，在面对国际厂商进军中国协同软件市场时，不约而同地自卫反击。
国内另一协同软件的厂商泛微软件也开发了代表管理理念的协同商务软件系统e-cology。尽管泛微一直比较低调，但对于协同软件产品泛微却充满自信。泛微软件公司的首席代表程兴国说：“在做IT规划的时候企业如何建立跟领导、跟决策者的这种沟通途径，如果说这种沟通的途径企业内部能找到，协同厂商也可以找到。”
据专家预测：2005年中国协同软件的市场份额将占全球的5～8%，中国用户用于采购协同软件的资金额将达到200～320亿元。协同软件市场已经进入“春秋战国”时代，国内外协同厂商纷纷挤破“协同快车”跑马圈地，以期在协同市场井喷到来之际抢占有利地形。
有业界人士分析：在ERP 软件应用领域，国内厂商起步至少落后国际5 年；Internet应用方面国内起步落后国际两年，而在协同软件领域，国内软件厂商可以说是处于国际领先或相同水平。因此，协同软件是国内软件厂商最好的一个突破点和市场机会。
“关于协同软件将在今年破冰的说法，如果用‘井喷’来形容并不确切，应该是春风化雨式的破冰。” 慧点科技市场总监屠晓光将协同归结为“后OA时代”：“很多企业有非常清晰的三步走信息化战略：办公自动化、生产自动化和管理自动化。办公自动化是第一步，一个企业可以不上ERP，但是一定会先有OA。很多人可能连计算机都没有摸过，但是企业一定要通过OA实现全员信息化心里的突破。一个500万的ERP，先花50万上OA是没有问题的。”
传统的OA时代为协同打下了良好的认知基础，但是它也具有先天的悲剧性色彩。“OA从需求成形到采购到最后开发完成，这一系列过程中缺乏深入的抽象和高度的提炼。”北京用友致远软件技术有限公司常务副总经理张屹认为，简单的功能堆积是OA的致命伤，张家搞了38个功能，李家搞了42个功能，有不同的，也有交叉，最后无法产品化。这种低水平复重的项目是两败俱伤的事情，厂商无法把优质资源给用在持续技术提升和应用深化中，做完一个项目，用户的内在推广力就消失了。
为了避免OA时代的悲哀，对于我国大多数协同软件厂商来说，产品化便成了他们追逐的梦想。计世资讯的调查结果显示，从2002年到2008年，产品化协同软件复合年增长率将达到52.2%；早期，市场以定制型软件为主导，但到2008年，产品化软件的增长将超过定制化软件。
“要实现产品化，就要走出项目服务的怪圈。”北京点击科技有限公司副总裁李漫波说。目前，国内协同软件市场相对比较零散，绝大多数市场由项目性企业所主导，项目是短期低成本交付需求的结果，是安全较高的商业模式。但产品的通用性，对开发产品的企业提出了不同的要求。
2001年，浪潮为烟草行业做行业解决方案，经历了两轮信息化烟草行业，部门级的信息化建设已经全部完成。烟草总局继而提出需要加强烟草销售公司核心竞争力，提高管理效益，降低成本，需要把分布在多个部门的销售系统整合起来。浪潮带着拥有办公、分销、CRM、呼叫中心等系统的一体化方案协同方案进入了烟草行业，十省二市的布局。深刻感受到客户对协同的认可和需求后，浪潮提出来协同办公、协同应用，并2003年年底进入协同行业。
和浪潮一样，点击科技也是通过泸州老窖方案的成功实施而大举进入协同市场的。“项目服务、二次开发与标准化产品是不矛盾的。”李漫波说，协同软件离井喷为时尚早，概念还处于培育阶段，市场也正处于渐进演化的过程，产品化仍要建立在坚实的项目服务基础上。“我们和客户一起成长，很多最初的功能都是从客户那里学来的。就像打保龄球一样，先打行业的主要客户，以此打开这行业的其他相关客户。打掉一个主要行业，其他相关行业也可能因此而打开。通过具有代表性的客户和行业，我们新的需求带到产品中，放在研发计划、二次开发中，以此抽取标准化经验，实现协同软件的产品化。”
目前，我国大多数协同厂商还处于通过项目摸索经验的阶段，国内的大多数用户也往往通过案例来体会协同概念。通过定制化项目服务积累经验，最终实现产品化梦想，对于国内协同厂商来说，未来的路任重而道远。
5/17/2005
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