成立于20世纪90年代初期的华南某地铁公司从1999年开始，就在国际专业管理咨询公司的协助下，对公司整体的信息系统进行了全面分析和重新规划，同时制定出了管理信息系统建设的方案。
根据规划，地铁公司的管理信息系统是一个包含ERP、EIP、CPC（协同产品商务）、PM、CRM在内的复杂系统，这些系统将分阶段在地铁公司内部实施。这次规划有许多可圈可点的亮点：首先是通过IT规划方式运作，这意味着地铁公司已经认识到企业信息化不是一个一蹴而就的过程，而是一个系统的变革过程；另一个亮点是采用了CPC系统，这是CPC系统在地铁建设行业乃至建设行业的首次应用。
选择CPC的缘起
熟悉这个行业的人都知道，地铁建设是一项复杂的系统工程，其建设周期较长，投资额巨大（每次投资额达到100亿元人民币量级）。从管理的角度讲，有效地控制项目投资和缩短工程建设周期是两个最重要的目标。
一次完整的建设包括设计和施工两个部分，从建设周期的角度来看会包括以下阶段：预可行性研究、工程可行性研究、总体设计、初步设计等阶段，而地铁建设的参与者包括：业主、设计单位、施工单位、设计咨询单位和施工监理单位。在这些不同的参与者中，业主（地铁公司）基本上是起到整体协调和项目管理的作用。由于地铁建设是一项复杂的系统工程，参与的设计单位和施工单位涉及到土建、电力、通信、机车、消防等不同专业。
众多的参与者给管理者带来了如下问题：首先是众多的参与者如何实现协同问题。一个完整的设计成果需要经过以下单位的处理才能最终变为成型的物理产品：设计单位形成设计成果→设计咨询单位进行审核→业主审核→施工单位。在具体的业务运作过程中，这些不同的参与者并不是一对一的简单关系，而是错综复杂的网状结构。因此，从整个工程设计与建设的角度来看，不同的参与者之间的相互协调是一个非常复杂的过程。在进行信息系统规划之前，设计成果的转移和协调是手工完成的。“手工”的问题在于，一方面是设计成果的传输物化过程效率低下且很容易出错，为了保证数据在整个过程中的一致性，需要付出很多额外的工作量；另一方面，设计成果在物化的过程中需要经过多次的反复修改，而每一次反复几乎都需要牵扯到不同的单位。从这些业务过程的描述中不难发现，有效地解决协同问题将有助于缩短工程建设周期并降低相应的投资额度。
其次，设计单位在设计建筑图纸时，每天都产生大量格式化图纸和技术文档，特别是采用CAD技术之后，由于设计人员可能分属不同的专业，以及设计活动的分散性，使信息常以不同的格式和介质动态地存储在不同的部门，由此可能产生大量的异构数据。如果延用原来的手工管理维护，不仅占用了大量人力资源和空间资源，工作效率也较低。这就需要借助计算机把大量图纸、技术资料管理起来，在节省存储空间和人力的同时，能方便、快捷地获取所需技术资料，这是最低层次的信息管理要求。
尽管建设行业的每一个企业都存在这些问题，但对于立意求新求变的地铁公司来说，这并不是回避问题的理由。在咨询公司的帮助下，地铁公司意识到地铁设计是一个典型的协同设计过程，尽管具体的产品（地铁系统）和离散制造业并不相同，但在协同设计方面和那些生产汽车、飞机等复杂产品的制造企业有类似之处。因此，借鉴这些企业在协同设计方面的解决方案能有效地解决地铁公司在设计环节的业务之痛。有了这些认识，地铁公司决定在信息系统的建设之中，采用离散制造业在协同设计方面的解决方案——CPC。
CPC实施之旅
在建设过程中，地铁行业普遍采取招投标制选择设计单位和施工单位。这一次选择软件产品，地铁公司也是操起了娴熟无比的工具——招标选型。经过角逐，最后地铁公司在CPC系统上选择了PTC公司的WindChill。
实施系统之前，咨询公司先花了一段时间帮助理顺设计过程。在理顺设计过程之前，尽管相关的业务人员都很熟悉和自己相关的那一部分业务过程，但却很少有人完整地了解设计的整体过程以及设计和施工的衔接过程。通过“理顺”工作，地铁公司的相关人员第一次全貌地了解了整个过程，这种认识显然有助于培养协同作战的观念。
解决方案的设计过程，分别从文档管理、工程设计变更管理和BOM（物料清单）管理等三个方面展开，从而有效地解决地铁公司在业务上碰到的问题，最终有效地提升了工程设计和施工过程中的传输效率。另外，文档共享也有助于使设计过程中发现的问题和缺陷能尽早得到解决，无形中降低了工程变更的频率，并使工程变更尽可能地向设计的上游移动，最终降低变更带来的成本和时间花费。
从制造到建设，尚有待完善
当然，亮点中也有些许遗憾的地方。由于具有探索的意味，在实施CPC的过程中还有一些做得不是特别到位的地方，需要后续的持续改进。
首先是针对设计环节的管理咨询，在实施的过程中只是起了一个整理的作用，并没有针对地铁设计的特点进行更深的挖掘和改善，使CPC的潜力没有得到更充分的发挥。比如，地铁公司没有在工程设计环节确立正式的项目管理机制（尽管业务过程体现了项目管理的因素，但体现得并不充分）。另外，没有充分运用并行工程的原则——从实施过CPC的众多案例看来，许多企业是在实施并行工程的基础上，实施CPC有效降低开发周期的。要知道，信息系统只是并行工程的一个使能器（有助于实现共享，消除变更等），单纯由信息系统驱动的改善幅度是有限的。
其次是，在解决方案的设计过程中，有对离散制造业模仿的成分。比如，对地铁公司这样的企业，是否需要BOM（物料清单）管理？我们知道，作为一个企业级的产品主模型，BOM的主要意义体现在产品的配置上。在多品种和信息系统集成要求高的情况下实现BOM是非常必要的，但对地铁系统这样的单一产品且集成环节相对较少的系统来说，BOM的作用值得怀疑。在这种情况不采用BOM管理而代之以目录型的结构同样能解决问题。
5/17/2005
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