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从经济学角度分析企业信息化绩效

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IDC发布的《中国软件市场2004-2008年预测与分析》报告显示，2003年中国的打包软件收入为174.79亿元人民币，比上一年上升了15.4%。虽然增长率比IDC原来预计的要低，但仍然高于硬件和总体IT开支的增长率，并且IDC预测中国软件市场在2003年到2008年间年复合增长率达22.4%，到2008年将实现481.106亿元人民币的市场规模。据IDC分析，其定义下的三个主要的软件市场(应用软件、系统基础设施软件、应用开发与部署软件)中，应用软件仍然占软件市场的最大份额，为48.7%，2003年的市场规模为85.181亿元人民币。数据表明中国企业在信息化尤其是ERP上的投资正在升温。但是ERP的绩效究竟如何？不少企业对此打了问号。按国外的标准，目前企业实施ERP的成功率不到20%，但国内的ERP厂商，他们都表示自己在企业实施ERP的成功率至少在90%以上。究其原因，国外是以客观数据来判定成功率，如预期采购成本要减少５%，实施系统后低于这个比例一律视为失败。而国内则以企业上ERP系统，是否切实收到了成效为标准（但这种效益往往没有明确的标准）。评估ROI是ERP选型面临的挑战 ERP项目的问题来自于硬件、软件、网络绩效、培训和售后服务，这些问题不同程度地导致了项目的回报缓慢甚至难以看到。取得一个显著的、可测量的ROI成为一个挑战性的问题。欧美研究机构对ERP的应用绩效进行了大量研究，其中不少专家认为ERP实施成功可以从两个方面定义：第一，项目达到最初需求，如未超预算、未超时间、达到预期绩效；第二，有效地使用IT技术集成全部业务流程。企业对ERP系统的满意一般体现为一系列生产率的提高，包括流程自动化、效率提高、更紧密地集成或删去冗余的瓶颈和重复的流程。企业信息化ROI不成功可以有两种形式，分别是成本方面和收益方面。任何一个方面都有可能影响项目的ROI，不过因为收益相对成本更依赖于业务收入，所以收益方面造成的问题更多些。除了追求ROI外，企业在信息化方面花钱的另一个好像合情合理的原因是就是结构性需求（使业务增长或仅保持原来的市场地位等），也称为“软”ROI。但是结构性需求引发的投资常常不能产生“硬”ROI，似乎仅能产生所谓“软” ROI（下文我们通过分析可以看到，“软” ROI是大部分“硬”ROI产生的基础）。“软” ROI往往形不成充足的在信息化方面投资的理由，相反却常常被善于投机的供应商和用户内部的派系斗争利用。根据 Hackett Benchmarking调查, 美国公司平均在IT方面的投入达到$9000/人年，在高端应用方面用户在IT方面的支出达到 $22000/人年，所以分析评价ROI成为理智用户的急迫问题。下面列出他们认为的ROI难以形成的三种主要原因: 没有ROI测量的方法(40.8%)：由于对收益测量的缺乏导致在扩展项目时的盲目，同时由于投资收益没有得到验证，业务优化也变得困难。2003 的研究表明, 204家公司只有16%进行了卓有成效的ROI测量。知识转移不充分(38.8%)：被访者认为造成这种现象的原因有34%归咎于自身, 20%由于供应商, 36%由于系统集成商。项目结束后就将项目组解散 (36.2%)：超过82% 的公司将此责任归咎于自己。另外，国外的研究机构也对ROI的构成成份进行了一定的研究，如表1、表2所示。成本列表（图片）注：the Standish Group最近对财富1000强公司中的250家的调查表明, 停工期成本达到每分钟$13000.（Source: Standish Group, 2004）（图片）一个新的ROI计算方法对于ROI的测量除了根据上面的ROI列表进行计算外，下面给出的预测模型则介绍了一种新的ROI计算方法。在所有的基于股票价格的研究中，人们的期望值可能被IT投入可能带来的绩效提升调高，进而调动市值升高。如果IT对未来绩效有推进作用，那么就可看到IT在时间段t的投入和在 t + i 段的绩效之间的关系。IT对收益的影响来自：通过对直接增值流程的影响创造价值，通过对支持流程的影响创造价值，通过对经营战略的影响创造价值。但IT并不直接创造价值，然而IT自身的成本却直接减少收益。如果IT对支持流程、经营战略的影响没有通过增值流程形成收益，则成为“软”ROI，反之为“硬”ROI。但IT对各项管理要素产生的作用仅能表现为通过直接增值流程形成，其本身和人力资源一样并不直接形成效益。如果“软”ROI为零，而即便ERP系统成功，“硬”ROI也将为零，导致ERP项目失败。也就是说如果没有正确的目标，则企业战略、支持流程和增值流程均将出现问题，IT收益影响因子再大，亦将付之东流。同样道理，若目标正确但企业战略整体出现问题，则IT收益影响因子也会失去发生作用的土壤，所以ERP项目取得效益的前提是：正确的企业目标、企业战略、支持流程和增值流程。成功实施ERP计划模块的效益作用有：可始终保持动态的供需平衡，库存降低到最低点，而不缺料，增加库存周转率，提高效益；主计划、生产计划与采购计划有效衔接，缩短定单时间，提高效益；计划可重排性、可以反查、可以计算能力并做能力分析、可以通过模拟使计划更实时、真实，降低成本。但是如果制造流程本身的制度规范没有使上述功能有效运营，也会使IT效益得不到体现。但是由于信息化的投资迅速增加，我们必须对其ROI进行全面分析，不管是“软”ROI或“硬”ROI，以判断其投资效果。下面用企业生产批量保本点图为例对其进行分析。设：R是企业t时期的总收入；P是单位产品价格；N是时期t内产量；Cf 是时期t的固定成本；Cv是单位可变成本；NCv是全部可变成本；CT是总成本；Fp是总利润。当处于保本点时：Fp=R- CT = P×N- N×Cv- Cf =（P-Cv）×N- Cf=0，有：N= Cf/ P-Cv ；P= Cf/ N+ Cv；或Cv=（PN- Cf）/N；若此时增加IT系统成本为：△Cf 则：C f = Cf+△Cf，若（P-Cv）×N - C f =（P-Cv）×N - Cf-△Cf =0 则当P、Cv不变时： N =（Cf+△Cf）/（P-Cv）=N+△Cf /（P-Cv）（1）则当P、N不变时： C v=Cv-△Cf /N；（2）则当N、Cv不变时： P = P + △Cf /N；（3）根据以上分析可知，若增加IT投资为△Cf，为保持保本点，则至少要求由此带来的效益使单位产品价格P、时期t内产量N、单位可变成本Cv中的一个或几个发生如式（1）~（3）的改变。ERP项目的成本是显而易见的，但它的效益也不是虚无飘渺的，ERP用户必须对ROI进行全面、正确的评估。ERP 用户在认真重视项目的成本和“硬”ROI的同时，也应了解确实有一些项目由于“软”ROI而成功。正像企业的其他业务投资一样，当针对关键绩效实施IT系统时，ROI将不再是虚无飘渺的，而且一定能够实现。 5/11/2005


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