“今天，在企业信息化建设中，技术已经不再是核心问题了，管理对于企业来说是更值得关注的核心问题。尤其是对信息服务的管理——想成就一个畅通的‘中枢神经’系统，就一定要进行有效的管理。”亚信学院院长王钧用“中枢神经”比喻了IT服务管理的关键。
随着中国企业信息化进程的深入，金融、电信、能源、制造等行业的企业信息化系统建设已经达到较高的水平，有的增长甚至已经趋于平缓。但与信息系统建设的高水平相比较，IT服务与企业核心业务的整合程度并不理想，同时IT系统运行维护的管理水平也相对滞后，这已经成为制约国内用户企业信息化建设的新瓶颈，对想做全球生意的企业而言更成为做强的瓶颈。IT服务管理作为在跨国企业中应用广泛的管理方法论，已经被证明是保障信息系统与服务———企业中枢神经系统的有效运营的关键手段，对中国企业信息化的深入发展具有重要意义。
IT治理的必要性
按照王钧的说法，中国企业的IT服务管理的核心是服务质量的管理，在当今技术驱动下的信息建设中，中国企业眼下遇到的一个大问题是：大多数企业建立的信息系统并没有真正成为企业的“中枢神经”，往往只是“末梢神经”。
回顾历史上新技术的发展历程，可以看到许多新技术的发展之路是由“狂乱”到“治理”，再到“常态”，信息化也不例外。既有“乱”，“治”就会随之而生。国内信息化的“乱”是怎样的程度呢？“从盛行的‘信息化等于IT’即可管窥一斑，‘IT’的中心词是‘T’，而许多跨国公司的信息化却是‘IT＋IS’——‘IS’指的是信
息服务，中心词是‘S’即服务。”而谈到“治”，以信息化为生存和发展为基础的跨国公司是如何管理信息化的，王钧认为不能不说，“从宝洁到IBM，财富500强中300多家是以ITIL／ITSM为指导思想，在强调‘S’——服务的同时，进行信息服务管理。”王钧说这为我们中国企业提供了有益的启示：我们的信息化也应把信息服务放在重要位置。IT服务管理——ITIL，正有望取代‘T’(技术)，成为企业信息化话语权的新关键词。在发达国家，“网络泡沫”破灭后企业更加注重IT投入与最终价值获得过程的有效性。IT成为了等同于财务的又一个从上至下的战略管理内容，并提出了治理的管理模式。
当IT成为企业业务发展和管理不可或缺的组成部分，并在提供收益的同时又带来风险时，就需要对IT的管理有新的认识了。知识管理大师保罗·斯特斯曼有一句话——信息系统在企业中从根本上来说已经是一种政治，其次才是一门技术。这里所谓的“政治”其实就是指无论是资金的投入还是对信息系统的使用和管理，企业首要关注点应该是使用技术的环境而不是技术本身。这个环境可以理解为：业务、商业风险、组织能力、运作能力和竞争能力等，只有与这些“政治”要素相匹配和融合才能实现IT投资的最终目的。
“整体而言，我国的IT服务管理正处在概念推广期，已经实施了IT服务管理的企业还非常少，总体上与发达国家相比约有10年以上的差距。中国迄今为止的信息化基本是技术驱动的事实是不争的。在信息化进程中，技术的重要性毋庸置疑，但这些以技术为驱动力的信息化建设，对中国本土企业运营效益的提升已经有了多少帮助，却是颇有争议的事情。”王钧的话意味深长。
据王钧描述，上世纪90年代，我国的企业家到欧美发达国家考察信息化经验时，往往发现的是我们的技术平台远高于其普遍水平，当时还有些盲目的优越心理。“不错，在建设初期，在技术革命性发展的时期，以技术为驱动是正确的。然而，时过境迁，到了今天，在技术革命从火爆转向温和的时期，投资人越来越关注企业盈利的时期，商业的本来面目——盈利归于本位的时期，高额投入的信息化如何服务于企业核心业务，提升企业运营效益，成为中国企业家们关注的新焦点。应了‘三十年河东、三十年河西’的俗语，技术退居次席了。”于是，近几个月以来各类CIO峰会上齐刷刷地响起了“IT治理”呼声，ITIL／ITSM越来越多地进入了企业管理层的视线。
期待科学管理
“我们注意到，IT服务水平承诺、服务外包、工程外包正成为越来越多的企业节省成本、提高效率的重要手段，IT外包服务行业逐渐成熟壮大。此时，用户越来越强烈地期望能够通过科学规范的管理保证IT项目的稳定运行，为企业的核心业务提供可靠的IT支持服务，同时企业对信息系统可持续性发展的诉求也已经越来越紧迫。而对于我们国内众多的IT企业，能够理解好IT服务和IT系统运行维护的规律，对于更好地理解用户的需求，进而提供符合用户期望的解决方案和服务有着重要的影响。”王钧强调说。
人们很难想像在没有IT服务支撑的情况下，宝洁、沃尔玛、思科、戴尔这样的跨国企业如何才能运营。于是有人讲，没有以英特尔和微软为代表的IT业界的贡献，跨国公司的迅速发展几乎是不可能的。从数字上看似惊人的IT投资，在其全球各分支机构的共同摊薄下，单位成本远小于巨额回报。有了IT服务的支撑，企业运营的可管理性突飞猛进，其竞争力也不是一般的区域性企业可比的。“ITIL作为其信息化的核心指导思想之一，重要性不言而喻。”
王钧介绍说，ITIL作为事实上的国际标准，独立于任何厂商，基本与组织性质和业务性质无关，并且只总结IT服务管理领域最重要的实践部分。也就是说，ITIL只是IT服务管理实践的“合理抽象”，明确指出的是应该“做什么”，但不讲“如何做”。当企业或其它组织具体实施ITIL时，就可以把标准具体化，建立自己的方法论。在国际上，有不少与ITIL“兼容”的方法论——如微软公司对ITIL进行了适当拓展和延伸，建立了微软运营框架M OF，新增了团队模型和风险模型；荷兰P inkR occad e集团专门针对应用系统管理开发了ASL；IBM将自有的ITPM方法，根据ITIL进行了调整等等。一些企业还根据ITIL理念开发了相关管理软件，并且也已经进入了我国。
虽然被称为跨国公司IT建设成功的基础工具，ITIL也并不神秘。即使在中国企业信息化进程中，对ITIL的不自觉应用也比比皆是，许多企业的内部IT服务台、容灾备份系统、服务级别承诺SLA也是颇具水平。“与理性、自觉地应用ITIL／ITSM管理思想的跨国公司相比，有意识地应用ITIL的中国企业还很少，已经应用的企业对ITIL的应用往往还不够深入、不够系统、不够全面，产生的效益也不够可观。服务台、服务连续性管理等应用稍多些的模块，应用往往是在‘有’的水平上，尚未达到‘好’；变更管理、问题管理、能力管理等其它模块应用较少。”王钧认为，学习、应用ITIL是下一阶段信息化进程的关键成功因素之一。
形成个性方法
王钧建议，在学习、应用ITIL的初期，最好是“僵化”、系统地学习成熟跨国企业的IT服务管理应用方法，这个阶段还不适于补充太多中国特色的东西，也不适于立即创造自己的方法论；在照搬照抄之后，企业家、CIO和IT相关部门的经理们还要克服重重困难，想办法把这些方法“固化”下来，长期坚持应用，才能逐步发挥出其最大的效益；最后，随着应用IT服务管理思想成为企业和员工的自觉习惯，“优化”已经固化的方法，进而形成自己的方法论，就成为一种可能。
作为较早研究、引入ITIL的亚信学院，今年还特别规划了“IT服务管理培训年”，开设了相关的课程。“一个有意思的现象是，现在很大一部分踊跃参与我们课程的都是一些民营企业，这可能与他们灵活的机制有关。另外，现在的民营企业也都在为‘走出去’做准备，他们更急于了解国际上先进的理念管理。”王钧说。
“作为推动ITIL发展的第一步，系统地学习ITIL管理思想将成为一种急迫的需求。随着ITIL‘热’的到来，一些培训、咨询机构已经开始涉足这一领域，但服务水平和质量良莠不齐。”王钧还提醒，作为一种管理思想，从事ITIL培训、咨询的人员一般要求具备10年以上工作经验，其中至少5年以上管理经验，才能胜任。另外，培训、咨询机构自身也需要有源源不断的一线IT实践经验输入，才可能提供出优质的服务。
4/14/2005
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