迟一分钟罚600元
早7:55，地处福州市闽侯县青口投资区的颖西汽车内装工业有限公司的载着门饰板的长长的小拖车又准时从厂区出发了，因为它要在8:00整将货准时送到整车厂的流水线上。它要去的那家汽车制造商，就是被喻为“汽车黑马”的东南(福建)汽车工业有限公司-迄今为止最大的海峡两岸汽车合资生产企业，由台湾最大的汽车企业裕隆企业集团所属的中华汽车公司与福建省汽车工业集团公司福州汽车厂各出资50%成立的。
颖西的陈佳庆副总经理告诉记者，小拖车每天要交货8次，以后更要根据东南汽车的需要改为每天交货16次，平均每半小时一次交货。交货必须保证准时，不能早也不能迟，因为所有的时刻都已经排好了要送货的厂家，小拖车开到整车装配线上，如果东南汽车断线，配套厂迟交货1分钟要罚款600元，而东南厂的损失就决不止600元了。
陈佳庆副总经理的电话响了，接完电话，他赶紧到东南汽车供应链网站的指定地点下载了一张东南汽车刚刚讨论修改完毕的配件清单走了出来。20分钟之后，他的员工已经按照新修改的清单要求在设计、制造产品了，这些产品同样会在5分钟的时间里运到东南汽车的生产线上。
“1995年，中华汽车和自己的100多家中下游企业来福州考察，第二年留下了30多家配套零部件企业，这些企业组成团队，整体进入了位于福州闽侯县青口镇的‘东南汽车城’。它们原本已经在台湾合作多年，之间根本不需要磨合，自然而然就与东南汽车的整车厂共存共荣。” 陈佳庆说。东南汽车城是以成为中国模范汽车生产基地为目标规划的，整车厂与来自台湾的30家配套厂同时投入以建立完整的上、下游产业。
这种同类型企业扎堆发展的现象在经济学中被称为“群聚效应”。 这些紧密相联的企业在占地2993亩的东南汽车城里，依据方便运输的原则，根据零部件的体积和重量，由近及远，顺序排列，最近的运输距离只有几十米远。零部件不需要包装，不需要装车，一辆推车就送到线上，即用即送，即送即用。而且整车厂也不需要仓库，东南汽车基本上可以做到零库存。
生产“得利卡”和“富利卡”轻型客车的东南汽车如今又加入家轿市场的角逐，眼前是刚刚下线的“菱帅”轿车的巨幅广告， 7年前要发展汽车工业，福建曾不被许多人看好。但正是这种“散乱差小”的“先天不足”，反到为台商和当地企业预留了发展的空间。事实上，东南汽车城里的整车厂和配套厂就是一个“敏捷制造”的典范。
得益于先进的“敏捷制造”生产模式，东南汽车在很短时间里就达到了九成的国产化率，成本降低，竞争力显著提高。1995年7月，东南汽车第一台新车投产下线，2002年产销量约达5万台，人均年产量26台、年产值373万元，平均销售收入增长达141%。
33家汽车关联企业同上ERP
东南汽车城就象一个大家庭，所有的汽车配套厂都比成孩子的话，东南汽车就是带领孩子们一起前进的老爸。
一个完整的企业应包括设计开发、加工制造和市场开拓等三大块，一个现代化企业应该是两头大，中间小，一般说设计开发阶段决定了产品价值的80％，产品的直接成本的20％;而制造阶段决定了产品价值的20％，直接成本的80％。显然提高整车厂的设计能力，降低配套厂的直接成本是现今汽车行业在激烈的竞争中为自己留下更大的降价空间，直接提高竞争力的最有效的法宝。
东南汽车的快速发展，使其意识到未来的汽车产业的竞争,不再局限于整车厂对整车厂的竞争，而是整个供应链与供应链之间的竞争，东南汽车非常希望配套厂的管理水平能有整体的提高。在2002年3月，有几家配套厂(全兴,福享,泰全)想使用ERP就开始寻找软件。东南了解到了这件事，也希望周边的配套厂有统一的ERP软件,提高自身管理水平,与主机厂信息交换更加快速准确,以便最终达到同步生产的目的,大幅提高整体供应链的竞争力。所以东南汽车把这个项目命名为“东南汽车网络制造及供应链协作”项目，想协助配套厂进行ERP选型。很早就完成自身信息集成化建设的东南汽车，开始朝向供应链管理与B2B的电子商务，东南汽车决定加入零组件供应，推动整套供应链管理系统。
东南汽车2003年的产销目标将超越10万台,并推出菱帅轿车，进入家轿领域，这是一个十分富有挑战性的目标，需要东南汽车本身与各配套厂根据东南的发展规划，提前对产能进行规划、实施。并努力提高产品质量、降低成本、提高竞争力来共同达成目标。
为对应东南年产10万辆的挑战与提升汽车城配套厂生产管理效率与水平，东南汽车生管部及资讯中心在2002年初开始规划汽车城区域网络制造与供应链协作系统。而要推动供应链协作系统首要之务，就是提升配套厂目前的信息化运用层级。2002年东南汽车订下务实的供应链管理策略，为确保供应链管理系统成功，决定先落实配套厂的信息化建设。而为确保配套厂的信息化建设成功，就必须先推动配套厂使用一致化的ERP系统，并主动协助配套商进行ERP选型与实施的工作。
东南汽车的配套厂原有信息化程度不是很高，多数仅仅采用了财务软件。在此背景下，东南汽车从2002年3月开始在全国范围内统筹协助配套厂ERP的选型工作。东南汽车在统筹选型的过程当中，首先遴选具有十年以上汽车行业经验与信息化实施经验的专家进行评估。由于有专业的实施团队、有和台湾最大的软件企业鼎新电脑合作的背景以及适合制造行业的易飞ERP软件与完整的后续产品开发能力，2002年 8月，神州数码管理系统公司终于在众多竞争对手中脱颖而出，成为东南汽车的合作伙伴。
对多达30家配套厂进行统一的信息化规划建设对任何一个企业都不是一件容易的事，即使是东南汽车这样有过信息化经验的实力雄厚的大企业也不啻是一项巨大的工程。而30家配套厂各家对信息化的认识和基础又参差不齐。如何辅导配套厂成了决定项目成败的重中之重。
万事开头难，总是有敢于第一个吃螃蟹的人，专营刹车系统的福州三益汽车工业有限公司就是第一批敢于吃螃蟹的人。记者在三益厂见到课长黄绍纶（台籍），他向记者介绍说，其实早在台湾的时候三益厂就已经用了台湾鼎新电脑提供的繁体版汽车行业专用的ERP系统，这回与整车厂配套导入神州数码管理系统公司的易飞ERP软件，三益厂应该说是早有了一定的信息化基础和认识。
与三益厂类似，拥有一定的信息化基础或认识的配套厂第一批总共11家，项目在2002年8月开始启动，初期是建设配套厂内部的资讯系统。东南供应链秘书处每周召集各配套厂专案负责人与神州数码实施团队举行例会，检讨系统上线进度及问题点。第一阶段11家配套厂ERP系统于2002年11月上线，并于12月份通过东南汽车审查，成效良好。已上线的厂商家经过自身、东南辅导员与神州数码实施顾问的努力， 其存货准确度、单据录入及时性、与计划的准确性都有极大提高，为其他在观望的配套厂提供了信息化的样板。
从2002年11月到2003年4月，颖西厂和其他17家配套厂加入到第二批ERP导入的行列中，2003年 4月，第二阶段18家配套厂同步上线导入。2003年5月到8月第三批又有4家配套厂加入到易飞ERP的导入行列中。由于全东南汽车的配套厂共同使用此系统，配套厂资源可共享，今年将完成汽车城区域网络及信息交换平台的建制，届时汽车城的整体优势和竞争力将得到充分发挥。
由于同时上线客户家数多, 配套厂普遍规模偏小,人员素质相对较差，第二阶段的部分客户使用系统自愿性不强，整个配套厂的导入过程的实施难度相对较大。但由于东南整车厂有丰富的ERP经验,对配套厂各项辅导步骤要求严格，为了使不同产业的多个厂家同步实施易飞ERP，东南汽车采用由中华汽车公司出辅导员，神州数码出咨询顾问的形式，请来拥有十几年汽车行业实施经验的咨询顾问和辅导员，组成1+1的辅导小组，每个小组负责辅导几个配套厂，每日咨询顾问和辅导员都要参加问题与解决方案的讨论，保证了每个咨询顾问和辅导员辅导客户的水平。顾问和辅导员耐心、负责的态度对意愿不强的客户推动ERP起了很大的作用。神州数码成立以易飞产品研发负责人陆续（台籍）为首的项目小组，保证了辅导中问题处理的及时性。东南主机厂成立经验丰富的项目组，辅助配套厂进行ERP导入及做进度控制。实施小组按质按时开发出看板管理系统，使客户的适用度满意度迅速提高。
在采访中东南汽车对信息化工作规划的缜密度与执行过程的贯彻力度。神州数码的标准化的产品和服务以及标准化的销售，都给记者留下了深刻的印象。项目的实施大幅提升各配套厂的管理水平，让配套厂的管理能力能满足东南汽车未来业绩倍增的需求。同时增了整个供应链的竞争能力，藉由中心厂与配套厂间的管理软件相互连结，有效降低个别的存货水平与提升交货准确度。透过中心厂与配套厂间的数据交流，减少个别数据录入的成本与提升数据正确性，提供即时而有效的管理信息。三益厂课长黄绍纶风趣地说，过去要很快掌握成本、准确报价、决策就要靠手工进行核算，跑到财务处去问，数据往往是到了月中才出来，成了“验尸报告”，现在使用系统每月5、6号就可以把上月的财务报表和相关数据出来，真正做到了“对症下药”。颖西厂管理部经理张雅芬（台籍）告诉记者，此次与神州数码的合作，通过东南汽车供应链网站，解决整车厂与配套厂间的商务数据交换，可以提前6个月得到东南汽车的成车计划，将东南汽车的订单、序列、看板需求及最新生产、摆线车序状况，即时下载到配套厂，配套厂载入到神州数码易飞ERP后即可迅速、及时的进行计划、生产及备料之准备，缩短计划时间，提升数据正确性，减低双方库存。
另外神州数码也在易飞ERP中，提供了符合汽车零配件管理特性的的解决方案，利用JIT的管理方式，包括生产看版与采购看板的计算、打印、与条型码刷读，将现场看板运作与ERP充分集成。
仅靠ERP，能与世界一流同步吗？
精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素。益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。东南汽车和他的配套厂正是寻着这样的“丰田JIT”模式，来打造自己的最具竞争力的汽车工业。
目前业内鼓吹ERP软件能让企业实现JIT（适时、适量、适物）生产，大幅度降低库存，马上就能与世界一流企业同步的声音此起彼伏。但事实上当企业管理人员具备“精益、卓越”的思想时，没有ERP同样能达到低成本、高品质、短交货期的生产。日本丰田公司上世纪70、80年代的成功就是很好的证明。反之，有了世界500强一样的ERP，就意味着拥有同世界500强一样的管理水平吗，事实证明并非如此。
管理信息化的前提是建立精准的管理系统。没有精准就没有量化，没有量化就没有有效的信息化。比如，配套厂库房没有实行定置坐标，整车厂车间也没有工序坐标，同时整车厂也不能准确提出几点几分需要那些物料，那么即使实施了ERP，也只能将某产品的物料全部一次性发给整车厂，导致整车厂库存增加。而在精益生产的情况下，仓库中有准确的位置坐标，整车厂车间也有明确的工序坐标，各工序同时又能准确的提出几点几分需要那些物料，物料供应准时化进行，现场绝无大量原料及中间半成品，生产处于同步化、均衡化状态下，那么信息化则水到渠成。
为了做到JIT，在东南汽车的配套厂里随处可见是“2S3D”即“整理、整顿、定容、定量、定位”的标语和各种管理的规章制度。记者参观了颖西厂的物料仓库，在“2S3D”的标准指导下，物料按照不同的整车厂和车型分门别类地摆放在贴有不同颜色标签的货架上，仓库并不大，但由于敏捷制造的模式，和ERP帮助计算的安全库存，张雅芬告诉记者他们的库存量限定在省内客户保证4小时的库存，省外客户是1周库存，而海外的客户是1月的库存。
应该说不在JIT模式下构建的ERP从某种意义上讲就不是先进的ERP。如果实施了ERP后库存依然庞大，生产工时依然不能有效控制，企业花巨资导入ERP的效果要大打折扣。当然，建立了ERP再全面推行JIT会相对容易一些，但是当企业在实现了精益生产方式后，又请回软件公司，再次花巨额费用升级ERP软件的功能来适应已改善的新的生产管理方式就显得不那么经济了。
“同样的产品以世界最低的成本生产”这是日本企业界在20几年前喊出的口号。今天的中国是否也能喊出同样的口号。 东南汽车和他的配套厂正在重复着日本丰田20年前的道路，不同的是东南汽车比20年前的丰田有了一个能干的帮手，那就是无所不在的信息化。
4/13/2005
|
