手机、计算机平均几个月就要升级一次，家用电器的品种也年年变化。产品品种越来越多，生产周期越来越短，上市速度越来越快，企业对产品生命周期信息的需求也越来越高，PLM应运而生。PLM成为贯通企业ERP、SCM和CRM系统的枢纽和数据的源头，也是对企业信息系统（如CAD、PDM、CAM、CAPP、MRPII、ERP等）应用的深化。它不单针对大型企业，同样也适用于中小企业。PLM已经引起越来越多企业的关注。
如今，越来越多的制造型企业已经意识到，成功始于一流产品，一流产品能够左右市场，推动收入增长，形成获利能力，造就强势品牌。然而，要想始终如一地生产出一流产品，企业需要一个本身就能成为竞争利器的产品开发过程。
产品开发的角色转变
产品开发不再只是工程的同义词。一个真正有效的产品开发过程会涉及大量的跨部门参与者，他们来自于市场开拓、工程、采购、制造、销售和服务等部门。另外，不断提升的外包水平促使供应商和合作伙伴直接参与产品开发过程，强烈的客户关注也使客户的直接参与势在必行。优化产品开发的尝试已经从以工程部门为中心发展到以企业为中心，并最终发展到以分布式价值链为中心。
由于时间和成本的压力，在价值链环境中开发数字化产品并不是一件容易的事情。尽管许多制造型企业已经取得了很大进展，使其整个企业的运营效率和与制造及后勤密切相关的供应链均得到了改善。但是，大多数企业还得承认，自身的产品开发过程普遍存在问题。比如，在开发过程中，描述产品的数字化内容在跨越组织界限后，往往变得零零散散，每个小组都有不同形式的产品定义并存储在不同的系统中，并且许多是以不兼容的格式存储的；没有一种易学易用的功能使他们能够以受控方式共享信息，并与外部的客户、供应商、合作伙伴进行项目合作。
许多制造型企业开始意识到，通过更好地管理产品生命周期(PLM)中各个阶段的数字化产品定义，能获得更大程度的改进。然而，管理整个产品生命周期中产品信息的变更以及维护设计和制造过程的数据，是一个难以达到的目标。因为多数制造企业目前还缺少一个合适的企业基础结构，不能有效地聚合和管理千差万别的数字化产品信息，更不能支持高效的产品协同开发过程。由此可见，企业产品开发考虑改进方法已刻不容缓。
什么是真正的PLM
产品开发既不是连续过程，也不是以企业为中心的。决策的制定有赖于各个不同的部门，因此，不同参与者之间的高效沟通和并行工作就显得非常重要了。而且，多数情况下，产品开发中的合作者并非仅局限于组织内部——因为同时具备产品构思、设计、工程、制造和销售能力的大型制造企业已越来越少，企业变得越来越专业化，这就需要更专注更高效的企业实体在价值链中协同工作，从而制造出最终产品。许多行业中，产品设计的70％以上由配套厂商承担，所谓的“制造商”实际上只是一家系统集成商。也就是说，尽管某企业生产完整的数字化产品，但是，外部供应商、配套厂商、甚至客户都像企业的内部部门一样，为最终产品做出了很大贡献。由此，一个企业的数字化产品价值链能否高效协作，从而生产出一流产品，成为产品是否具有竞争优势的主要衡量标准。
在产品生命周期管理市场的早期，许多企业都难以在PLM上有所作为，因为当时普遍通过单点解决方案。当通过单点解决方案组合而实现PLM时，数据互操作性的欠缺以及高昂的集成和维护成本，使得产品生命周期管理成为一种不必要的、复杂而危险的工作，根本不具备可用性。那么，什么才是真正的PLM？
PLM是指从产品的需求开始，到产品淘汰报废的全部生命历程。它是一种先进的企业信息化思想，它让人们思考，在激烈的市场竞争中，如何用最有效的方式和手段来为企业增加收入和降低成本。以PTC为例。PTC公司通过把市场上两个最主要的产品开发引擎，即Windchill和Pro/ENGINEER组合成一个一体化产品开发体系（PDS），使PLM成为各种规模公司的一个可行的低风险方案，由此带来了一个真正的突破。产品开发体系必须提供基于技术体系结构的合适功能范围，而技术体系结构则应满足数字化产品价值链的要求。
产品开发体系的价值可描述为：
产品开发体系 = 功能范围×体系结构。
在一个不适当的体系结构上的全面功能组合，并不能产生一个有效的产品开发系统，而缺乏关键能力和功能的体系结构也不能算是一个有效的产品开发系统。因此，衡量一个PLM方案的价值，必须同时对功能范围和体系结构做出评价，需要同时从两个方面来考核。
第一个方面，体系结构必须具有全面的功能范围，提供实现“产品至上”战略所需的能力。“产品至上”战略和方针，需要对许多产品开发过程做出改进。这些过程涉及到整个企业，并进一步扩展到供应商、合作伙伴和客户。产品开发体系的功能范围必须提供三方面的基本能力以改进产品开发过程，即必须提供创造高保真数字化产品的能力、在一个组织内或整个数字化产品价值链中进行跨职能协作的能力、在整个产品生命周期中控制和管理产品信息以及产品开发过程的能力。
第二个方面，需要系统自底向上基于一个优化的体系结构而构建，以满足数字化产品价值链的要求。制造商可通过它来有效地优化其产品开发过程，因为只有功能范围是不够的。该体系结构必须是一体化的，即仅采用一个数据模型、一组业务逻辑以及一个用户界面；纯互联网式的，即可无缝地部署到现有的企业内联网和互联网基础结构中，从而顺应分布式价值链的需求；可互操作的，即可利用标准协议和集成方案与其他系统方便地集成。
推行PLM的重要性
领先的制造企业已经意识到，在考虑使用PLM解决方案优化数字化产品价值链的产品开发时，体系结构至关重要。CTO和CIO们也认识到，任何IT投资都必须能够快速部署，以满足即时需要。同时，IT应用必须自底向上利用行业标准技术构建，以适应将来的需求，即容纳更多的用户、能扩展其他的功能或与其他系统深层次的过程集成。一个不够完善的体系结构将不能确保企业信息的完整性，不能支持有效且高效的协作，不能支持将来产品数量、产品种类和全球性的增长。
过去，一流产品带来的优势可以持续若干年，如今，随着客户需求的不断变化，这种优势只能持续几个月。业务活动本身速度的加快，使得制造型企业必须通过改进产品开发过程，不断地快速生产出卓越产品，努力争取可持续竞争优势。因此，推行“产品至上”势在必行。“产品至上”的中心思想就是把产品开发置于组织的核心地位，由此提高客户满意度，获得运营优势，并实现企业的业务目标。“产品至上”战略为其他业务过程系统建立了一个统一的构架，它能够管理供应链、客户关系及资源规划，有助于企业发展和成功，并能焕发组织内每个员工追求卓越的热情和愿望。
但是，PLM并不是一种简单的“系统集成”——例如，上一个PDM、两个CAD，再来一个数字化装配，加之连接上某个ERP或是SCM系统，辅之以Web技术，就是“PLM”系统了——这样做，只是实现了一种技术的堆积和继承，只是完成了任务和过程自动化这样的功能，没有体现出PLM真正的思想和内涵。尽管以上的技术是需要的，但是对于实施PLM战略是不充分的。首先要理解到，由于PLM策略是完全不同的商业使命，因而它需要更复杂的系统体系结构。PLM技术的选择和实施必须以这样的方式来做：由构建一个面向更广泛的商业使命的生命周期财富管理系统来组成；技术的采用必须根据这个高层次使命的原则来选择，而不是以完成任务和过程自动化这样传统的历史使命来选择。
3/26/2005
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