一个企业要实现真正的管理创新，实现管理创新的落地，必须实现技术管理的创新。现代企业技术管理的创新必须以商业实现为牵引、关注市场需求、形成系统的结构化技术管理流程、构建柔性跨部门的技术管理组织基础。
技术管理创新的重要性
我们经常说，技术和管理是企业发展的两个轮子。谈到管理，人们一般通常马上想到是人力资源管理、财务管理、设备管理等专业管理领域或者战略管理、供应链管理等综合管理领域；而对技术管理，却往往认为那是技术范畴或者技术人员的事情。放眼企业的流程图，往往很难看到技术管理的字眼；而在部门的设置中，往往容易忽略对相关职责的关注。故而，当管理创新成为时代的选择时，中国很多企业都更多将目光放在对专业管理的创新上，在引入相当多的管理方法后，经常发现其难以落地，创新成了一场活动，即所谓“为了创新而创新”。实际上，无论是科研型企业、生产型企业抑或甚至于服务型企业，其核心竞争力的体现都是与众不同的整合知识的能力，这种能力与技术管理直接相关。一个企业要实现真正的管理创新，实现管理创新的落地，必须实现技术管理的创新。
技术管理创新的基本理念
要进行技术管理的创新，首先需要明晰几个概念。什么是技术管理，笼统的讲，就是对企业中技术开发、产品开发、技术改造、技术合作、技术转让等等全部相关技术工作进行计划、组织、协调、控制等一系列的管理活动的总称；它与其他管理领域的主要区别在于其对象不同，主要强调依据科研生产实践经验和自然科学原理总结发展起来的各种方法与技能，相对更加具体；与此相应的，技术管理的目的也更强调现实的生产力成果。长时间对技术管理的忽略，大家往往在谈到技术管理创新，会关注“技术”，将其与技术创新管理混淆；两者有区别，也有联系，联系在于技术创新管理也是技术管理的一部分，区别在于两者的关注点不同，技术创新管理关注点在于“技术”的创新，技术管理创新着重在于“管理”的创新，前者所关注的是针对产品创新和工艺创新等方面的创新管理，后者关注技术管理过程的创新。技术管理体系也是需要注意的一个概念，从某种程度上而言，它是技术管理输出物的一种重要表现形式，通过对技术管理的内容进行识别、规划、管理，从而形成的相互联系、相互支撑的固化下来的的组织结构、机制、制度、流程、管理理念的集合体。
技术管理创新的路径
鉴于技术管理隶属于企业管理，而技术管理体系也是企业管理体系的重要模块，因此，在进行技术管理的创新时，其基本方法、路径和其他管理领域是类似的。前面提到了技术管理的输出物事技术管理体系后，我们在进行技术管理创新时，必须需要用系统性和一致性的观点来思考问题。所谓系统性，即用全面的视角看技术管理的内容，发掘出技术管理的各个要素，并分析确定形成由要素组成的各个组成部分，即不同功能和性质的子系统，不能遗漏；一致性则主要是强调各个子系统的关系，子系统之间的相互作用关系决定了技术管理体系的整体状态，必须关注协同、关注共同点，强调合作、削弱对立，比如型号任务管理和技术管理、计划管理的刚性和动态调整等等。基于此，不妨用战略管理的方法——平衡计分卡的基本理念来梳理技术管理体系的要素及组成的子系统，进而理清技术管理创新需要由哪些方面入手。平衡计分卡包括了四个层面：财务、客户、流程标准、学习成长。技术管理体系的构建也可以从这四个维度开展。
技术管理创新的重点和难点
市场经济条件下的企业，要获得经济效益、取得长远发展，必须获取企业外部的承认，在与外界的交换中展现企业的核心竞争力，也即，必须实现产品开发、技术开发的商业化。中国的管理标杆华为技术有限公司，在构建技术管理体系时，明确了两条核心理念：一是提出要将技术研发当成一种投资行为，要从投入与产出、盈利的角度来看待技术创新；二是，基于此，进一步提出基于市场的技术研发，要关注市场需求，以市场的关注点作为创新的基础。这也是目前中国企业技术管理创新的关键点和难点。以往在进行技术开发时，国有企业尤其是军工国有企业，很少考虑到技术开发的商业化应用问题，在进行技术的改进、整合、创新时，往往不计成本，也不关注市场或不需要关注市场。当下，随着国有企业改革的全面深入进行，“军民融合、寓军与民”政策的实施，所有企业都面临一个相对公平竞争的环境和平台。
从总体目标而言，技术管理创新要考虑产出效益，不仅产品要赚钱，技术研究、技术开发也要考虑未来潜在的收益预测，“开源节流”必须成为技术管理创新的一个牵引主线和基本基调，决定了技术管理创新的总体方向，解决了技术管理创新为什么的问题。
在此前提下，还需要关注市场或客户的需求，是需要品种的多元化、性能的提升、质量的改进还是服务的深入，以其关注点作为企业技术应用的出发点，形成业务领域的技术方向预测，确定技术整合、改进、创新的内容，进而规划企业的基础技术积淀，从而从市场和客户那里获取近期或中长期收益，这决定了技术管理创的内容，解决了技术管理创新要做什么的问题。
之所以将这两者列为技术管理创新的难点和关键点，主要在于这是管理理念的颠覆和再造，知易行难，需要不断克服惯性思维和习惯性做法的桎梏，直接决定决策层的思路， 决定着企业技术管理创新具体实施的过程与结果。
技术管理创新的内容
明确了技术管理创新为什么和做什么的问题，就需要将视线从外部转向内部，关注如何落实的问题，即考虑技术管理在企业运营管理模式、人才、机制等方面的设计，归纳起来，主要包括显性和隐形两个方面。
显性方面，即技术管理的流程与标准，需要从基础层面平台建设和管理模式构建两个层面考虑。基础层面即是一般通常所说的流程和制度，是要解决技术管理的工作程序和方法的问题，实现技术管理流程和制度的结构化、标准化；中国企业管理的很大问题在于没有一套系统规范的制度流程系统，在技术管理上表现得则更为明显，这些流程制度的制定、形成、优化，包括对国家的技术政策（如：产品质量标准、工艺规程、技术操作规程、检验制度）的本土化，包括对产品、服务形成过程的各个环节所开展的技术活动过程的全面显性化，也包括确保问题被纠正的评审过程和不断改进过程的规定，即前面提出到的技术创新流程，这个过程可以参照现代项目管理理念，确保完整性。
管理模式是更深层面的内容，在基础的制度、流程平台搭建形成后，企业的技术管理需要形成在财务和市场牵引下的、符合自身实际情况的技术管理体系，这也是企业核心竞争力形成所依赖的机制平台；华为技术有限公司的技术管理体系提出要进行技术业务分层管理，将复杂的业务进行分层细化管理，这也是目前欧美发达国家技术管理模式的主流趋势，对国有企业尤很强的借鉴作用；这是一个对技术管理活动进行模型化的过程，是企业技术管理创新需要重点关注的内容，需要根据企业的实际情况，明确技术管理各个组织成分（技术鉴定、选择、获取、应用、保护等）并进行分层细化管理，明确基础技术研究、通用技术研究、技术应用开发、技术平台构建、技术模块等等内容之间的关联性。
隐形方面，即技术管理的人、团队、信息，这是企业的无形资产、软实力体现，是现代企业核心竞争力获取的关键，是企业进行技术创新的源泉。总结起来，就是技术管理组织机构的构建问题，也即形成一套有利于技术创新的团队模式、管理及工作机制、信息管理方式并明晰它们之间的相互作用关系。对于技术管理而言，更强调新构想的产生，对于“学习与成长”更为看重，也是技术管理创新的着重点。
知识经济时代，本身对组织的界限要求就愈来愈淡化，要求扁平化、无边界化，技术管理尤为如此；在这个过程中，企业应更倾向于致力探索跨部门的柔性团队建立及运作，形成以具体项目目标为导向的团队管理和工作机制，包括如何形成从项目团队负责人到团队成员的各层级责任机制、如何形成以工作量标准为基础的结果导向的激励考核机制、如何形成传递通畅准确有效的信息沟通机制、如何形成团队和个人共同成长的知识共享机制等等；各项机制的运行，都需要依托信息化平台作用的发挥，通常谈到的信息化平台也包括两个类型，一个是与技术管理内容相联系的业务信息化平台，一个是与技术管理机制相联系的管理信息化平台，对于企业而言，后者决定了管理效率，常为企业所忽视，需要在技术管理创新中加以特别关注。
一言以蔽之，现代企业技术管理的创新必须以商业实现为牵引、关注市场需求、形成系统的结构化技术管理流程、构建柔性跨部门的技术管理组织基础。
技术管理创新的实现过程
目前的技术管理，比较容易出现的问题是重建立轻评价，缺乏管理的闭环。在这里，重点阐述一下技术管理评价环节的内容。这包括三个方面：
一是评价指标体系和评价模型，评价对象包括技术管理的目标实现情况（如具体技术开发、技术应用任务的结果）、技术管理体系构成内容（组织、制度、流程等）的管理效率情况、具体管理活动的执行情况等等；
二是过程数据的定期收集和短期应用，周期可结合企业的绩效周期或项目周期设置，数据的应用也可结合相应的绩效考核进行；
三是中长期评价和后续的改进，这也是评价最为重要的内容，也是技术管理创新的重要输入，评价最为重要的目的是了改进技术管理体系，促进持续提升和中长远发展，需要关注对存在问题的原因分析和措施的确定，需要关注改进点对整个技术管理的影响。
12/1/2014
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