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本文作者以深南电路有限公司为例，从确定市场战略出发，梳理客户开发流程，然后进行关键的重点客户分类管理。旨在说明市场行销活动完全可以在企业的经营管理中发挥更重要的作用，途径就在于逐步从零碎的经验主义走向系统的科学方法，更加结构化、可衡量。
制定优态市场战略
把握时势
把握时势的目的在于识别外部机会、判断自身能力，寻求能力与机会的高度匹配。
为了充分认识外部环境，深南电路有限公司从宏观经济形势、行业发展趋势、主要竞争对手情报进行了深入研究，并对市场热点及各类情报信息进行了系统梳理，形成决策参考。
定位市场
为了跳出现有市场的局限，获取进一步发展，深南从产品技术和客户需求两个维度对市场进行了细分，以确定目标市场及客户选择标准。对应产品技术和客户需求两个维度，深南都界定了“常态”和“优态”两种状态：“常态”是指传统和普遍的水平，“优态”是指更细致化、精准化或者先行一步的状态。
产品技术和客户需求两个维度与“常态”和“优态”两种状态，将市场划分成了四个象限，即产品技术“优态”加客户需求“优态”的先锋市场；产品技术“优态”加客户需求“常态”的个性市场；产品技术“常态”加客户需求“优态”的羚羊市场；产品技术“常态”加客户需求“常态”的大众市场。这是深南细分市场的矩阵方法（如图1），又称为深南矩阵。 （图片）
图1 市场细分矩阵 据此，深南又对各类市场所包含企业前景、市场特点以及所需要的核心能力进行了逐一识别和界定。
占领先锋市场，企业将会成为行业未来的引领者，可以获取垄断利润，形成产品技术与客户需求两重壁垒；市场特点是个性化需求、定制化产品、专业化服务；对企业核心能力的要求是技术与市场高度协同、强大的产品开发能力、独特理解客户需求。
占领个性市场，企业将会成为技术引领者，可以获取高额利润；市场特点是差异化产品和大众化服务；对企业核心能力的要求是强大的产品开发能力。
占领大众市场，企业将会成为行业追随者，可以获取平均利润，可能会被快速淘汰；市场特点是大众化产品、大众化服务和同质化竞争；对企业核心能力的要求是规模和成本。
确定路线
依据对市场的细分研究，结合自身的目标和能力考量，深南确立了自身市场战略路线：以先锋市场为目标，以羚羊市场为先导，以个性市场为依托（如图2），全面打造世界级水平的电子电路技术与解决方案的集成商。（图片） 明确客户开发流程
为了落实企业市场战略，必须瞄准目标市场，大力开发新客户，改变当前客户行业单一、客户数量少，抗风险能力差的状态；而要高效开发新客户，就必须通过明确开发流程，使客户开发工作有法可依，缩短客户开发周期，提升客户开发成功率。
锁定目标
根据企业市场战略锁定的目标市场，分析产品及需求，锁定目标客户。例如先锋市场某目标客户，深南对其定位如下：产品方面，要求高可靠性，部分产品难度高；需求方面，多品种小批量，交期严格；价格方面，不甚敏感，利润水平较高；归属跨先锋市场和羚羊市场（如图3）。（图片） 转化思维
在一般人看来，新客户开发和新产品开发几乎一样难以有效把握，因为其中不确定因素太多，只能在最后以成败论英雄。但是深南认为，应该以流程导向的思维替代结果导向的思维，用好过程来保证好结果。他们启动了一个精益改善的领航员项目，通过明确客户开发节点和系统管理的流程框架，创造了客户开发的新模式。
首先，深南按照A0-A9 共10个节点，明确定义了客户开发过程的关键事件：A0物色筛选潜在客户；A1收集信息；A2初次走访；A3客户来厂初次参观；A4再次拜访；A5邀请客户审核；A6样板认证；A7复审；A8协议签订及报价；A9小批量试做。
其次，按照以上10个节点，深南分别制定了各节点开发目标时间，制定了各节点详细开发计划，明确了各节点起始时间，完备了各节点记录及应用文件。
例如，A0节点需要开展扫描潜在客户、筛选潜在客户的工作，最终经过评审，形成潜在客户清单；A1节点需要针对潜在客户有针对性地查找、整理分析和评估信息，按既定标准形成较为完备的客户信息汇总表；A2需要开展走访的准备、实施、信息整理和效果评估，限期30天完成，由研发部门提供《走访信息标准清单》，产品部门制造《样品手册（招牌菜单）》。
第三，按照分析、计划、执行、调整的逻辑循环，深南建立了客户开发流程框架，保证管理思维从结果导向转变为流程导向，以便及时发现客户开发过程的中存在的问题，及时调整策略，提升客户开发的成功率。
最后，通过技术研发人员和产品销售人员的团队互助工作，深南开展了组合式的销售活动，将供需双方的研发人员拉到了前台，使原来传统的串行沟通模式变为并行沟通新模式，减少了信息传递中发生扭曲的可能性，提高了沟通的效率。
监控节点
按照既定安排，深南通过对客户开发工作进行动态跟踪，实时显示在管理系统之中。
根据仪表盘显示的状态，对季度战略、重点客户节点开发完成情况进行回顾与分析。例如，负责A2节点C客户的业务组，未能按照计划时间完成首次拜访，剖析原因是客户的时间安排问题，答复为已经和客户确定下月5日会面。
分类管理重点客户
按照20/80的帕累托法则，我们知道最重要的客户可能只有20%左右，他们很可能决定企业80%的收入或者利润。因此，企业必须把相对稀缺的资源投放到最重要的客户身上，好钢使在刀刃上。什么是最重要的客户，深南给出了两个维度的分类分级评价方法。
二维分类
首先，按照合作阶段将客户开发周期细分为培育、成长、成熟三阶段，在反映客户业务状态及发展潜力的同时，对客户实施由培育到成熟阶段的全周期管理。其中：培育阶段是指在“已知客户XX信息、只通过XX认证、合作时间不足XX且XX项目样板制作、已通过客户XX审核、已通过客户XX认证和已开始XX合作”等要素中，至少符合两项；成长阶段是指在“合作时间不足X年、未来上升空间大、客户合作关系……、联络点XX、占客户需求比重……、已开始XX合作”等要素中，全部符合；成熟阶段是指在“批量订单合作时间X年以上、合作金额XX，占客户需求比重XX、 客户关系比较稳定、商务技术品质等环节已形成XX渠道、不局限于XX项目的合作”等要素中，全部符合。
其次，按照重要程度将客户层级划分为战略、重点、普通、观察等四种类型。其中：战略客户主要从符合目标市场战略、年采购额、国际排名方面、能与公司形成战略联盟等方面来界定，需要倾注公司战略资源、以战略联盟为导向，关注市场份额；重点客户主要从符合目标市场战略、采购产品类型和订单增长率及国内排名能促进公司在XX上的有效改进等方面来界定，关注成长性和潜力；普通客户主要从信用状况、订单值、赢利达XX水平、与战略客户的关系、补充公司产能等方面来界定，关注业务赢利性；观察客户主要从订单值、信用状况、未来潜力等方面来界定，关注风险。
最后，将“客户全周期管理”与“客户重要性管理”相结合，得到“客户分类矩阵”，将所有客户（包括现实的和潜在的）分为十二类：战略培育、战略成长、战略成熟、重点培育、重点成长、重点成熟、普通培育、普通成长、普通成熟、观察培育、观察成长、观察成熟。
季度评析
根据二维分类方法，深南得以将主要精力集中于战略培育类客户，跟踪其表现并及时调整对策。例如，某季度报表显示，战略客户同比增长102.73%，环比增长37%；战略培育同比增长1167.20%。其中：A客户（通讯类） 订单同比增幅378%，环比增幅2000%；B客户（电源类） 订单同比增幅1857%，环比增幅1049%；C/D/E/F客户订单同比、环比下降均超过30%，需重点关注。
10/20/2014
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