供应链是从供应商的供应商到客户的客户，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的管理与优化。但对大多数公司来说，管理往往止步于一级供应商，即跟公司直接有订单交易的供应商。而对于那些具备独特的技术、工艺的二级、三级甚至四级供应商（以下统称下级供应商），采购方认为应该归一级供应商管理，因为他们直接跟下级供应商有订单交易；而一级供应商呢，往往因为缺乏技术和管理能力，没法对下级供应商实施行之有效的管理。于是，下级供应商在很多公司就属于"三不管"，有供应商选择（比如由采购方的设计部门选定），但是没有后续管理，或者说管理不善，是供应链的一大风险源。
下级供应商之所以存在，是因为他们有独特的经济或技术价值，也是专业分工的结果。比如螺丝钉虽说简单（当然，安在波音飞机上的并不简单），技术难度不高，但从经济角度讲，专业的螺钉厂家在成本上更具竞争力，所以一级供应商往往从下级供应商处采购。这就如简单的持币购物，一级供应商完全有能力应对。但对于技术含量高、生产工艺复杂的下级供应商，一级供应商往往没有能力来管理。比如富士康给苹果组装iPad、iPhone，关键的芯片是由三星和台积电等生产（二级供应商）、高通等设计（三级供应商），富士康没有技术能力来管理这些下级供应商。起初苹果也没有足够的技术力量，但他们认识到，这些技术是他们产品的关键技术，对这些技术类供应商的选择和管理是核心竞争力，所以就在芯片设计领域大幅投入，加强自己的技术力量，先后投入的资源以十亿美金计。大家都知道苹果是消费电子的巨头，却并不一定意识到在芯片设计上，他们完全有能力跟一些专业公司抗衡。前两年苹果跟三星关系正僵的时候，业界甚至风传苹果要进入芯片制 造领域，也不是空穴来风。
苹果对芯片这样，对触摸屏等关键零部件也是：苹果开发和管理与下级供应商的关系，留给富士康等的主要是订单层面的行政文秘业务。这增强了苹果对整个供应链的管控，削弱了对富士康的依赖，限制了其议价能力。在Gartner的全球供应链25强排行榜上，苹果连续6年位居榜首，跟他们对供应链的有效管控密不可分，包括对关键下级供应商的选择和管理。这也成为苹果的竞争优势。与此相反的是波音787的开发。为了减少财务负担和开发风险，波音在787上采取模块化设计和全方位外包，主要模块由一级供应商全面负责设计、生产，以及承担相应的成本，波音进行最后的整装和系统集成。这从财务角度讲是成功的：787的研发开支以百亿美金计，一级供应商有效地分担了波音的财务压力，但在供应链的管控上却是困难重重——波音787先后有8次延误，大多是由于下级供应商的问题。波音最终也意识到这点，采取了改 进措施，比如收购一些关键的供应商、加强对下级供应商的管控等。在外包上走的更远的是汽车制 造业。说起来很多人不信：身为整车厂，底特律的三巨头早已没有能力独立设计、制 造一辆汽车；很多关键技术的下级供应商，多年来已转归一级供应商所有或管理。通用、福特、克莱斯勒更多的是以系统集成者的角度出现，重营销而轻制 造，或许这是他们在全球竞争中全面落后于日本、德国车厂的原因之一。
在有效的下级供应商的管理上，本田在美国的分部（本田美国）的做法颇具代表性。本田美国的宗旨是，如果下级供应商对公司的技术、成本、质量至关重要，本田美国就会与之直接签约。例如皮革商虽属三级供应商，本田美国还是与它直接签订合同，因为皮革昂贵，占整车成本的比例较高。同理，车座的面料对于用户体验很重要，也是由本田美国直接签约。在这种直接签约的情况下，本田美国主导供应商关系，但交货、质量等日常管理的职责还是由一级供应商负责。这种管理思路也反映了供应链管理的一个基本准则：供应链伙伴之间的分工，要以供应链利益的最大化为原则。例如对于本田美国来说，扣件供应商生产的扣件用在本田所有的车上，本田的采购量最大，议价能力超过任何一级供应商，由本田直接签约管理，也最符合供应链利益最大化的准则。再比如说我在硅谷一个半导体设备公司从业时，一些下级供应商负责表面处 理技术，作为一级供应商的机械加工厂没有技术力量来管理；而作为主机厂，我的老东家有几百个博士，技术力量雄厚，处于最佳的位置来管理这些下级供应商。所以下级供应商管理的责任就顺理成章地归我的老东家，而不是让几十个机械加工件厂商重复投入，开发管理此类技术供应商的能力。顺便提及，我在硅谷的第一份工作就是管理下级供应商，深刻体会到关键的下级供应商对公司的重要性：一些零部件之所以重要，就在于下级供应商的技术含量，而不是一级供应商。同样，供应链的诸多问题，往往也是由下级供应商引起——他们更加远离需求，“牛鞭效应”影响更大，加之技术原因，问题也更多。
在下级供应商的管理上，很多采购方没有意识到自己的责任。他们认为自己给一级供应商订单，一级供应商给二级、三级（统称下级）供应商下单，下级供应商就理所当然归一级供应商管理。这在技术含量低的情况下是OK，因为这种情况下，供应商之间的基本关系是持币购物；但放在技术难度大的情况下，一级供应商没有相应的能力管理，采购方最终要吃苦头的。就像笑话里说的，一个年轻的爸爸躺在沙发上看电视，要姗姗学步的儿子给倒杯水；爸爸喝完后突然想，孩 子个儿小，还够不着饮水机，这水是哪里来的呢？除了马桶，还能从哪里来呢？放在下级供应商管理上，一级供应商没有能力管理，它不管砸才怪了。对很多一级供应商来说，他们缺的不光是技术能力，而且是系统的管理体系和方法，他们对下级供应商的管理往往简单而粗暴，其实是以淘汰为主：要么听我的话，要么我换掉你。但这在关键的下级供应商身上注定行不通：由于技术优势以及被最终客户选定的事实，这些下级供应商往往不会任由一级供应商摆布；由于同样的原因，一级供应商也没法替换这些关键下级供应商。于是双方关系就很糟糕，争吵不断，陷入长期挣扎。一级供应商动不动就把球踢给采购方：下级供应商是你选的，你又不许我淘汰，那你来管吧。最后采购方不但不得不频频介入，而且还得承受下级供应商管理不善带来的恶果，比如产能跟不上、交期不稳定、质量等一系列问题，形成三输局面。
这些年来，我发现一个有趣的现象：对于零部件来说（fabricated components，即按图加工），一级供应商往往是苦力型居多，价格竞争比较激烈，利润率低，难以负担一流的人员以有效管理关键的下级供应商和供应链。他们夹在采购方与下级供应商之间，左右为难，确实不是管理下级供应商关系的最佳选择（他们处 理订单层面的事还OK）。而对采购方来说，关键下级供应商的选择是有的，主要是自己的设计部门选定；但后续的管理其实是空白。结果是下级供应商有选择，没管理，或者说管理松散，成了供应链风险的一大来源。对于采购方来说，有些东西是没法外包的，比如关键下级供应商的管理——如果你是处于最有利的位置来管理（并不是说你可以做完美的工作），你没法外包给一级供应商。是福不是祸，是祸躲不过。与其埋头在沙子里，奢望奇迹发生，不如勇于承担责任，积极主动，就如苹果和本田一样，把对关键下级供应商的管理变为竞争优势。
6/17/2014
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