|
新春将至，“三人行”带给大家的新年礼物是“案例点评”。这里将汇集信息系统应用中的两难问题，直击信息化中的焦点事件；这里将汇聚业界的知名专家、厂商和具有丰富体验的用户，他们将用他们的知识和经验剖析案例的症结，为困惑中的您指点迷津。同时，将您的困惑、需求或典型的案例告诉“三人行”（ycy@ccu.com.cn），“三人行”将竭诚为您服务！
案例：D企业的PDM实施
D企业是一家从事五金机械零配件进出口的外贸公司，80％以上的业务是机械零配件的来图来样加工再出口（即OEM），20％业务是电工电器零件的出口（通用标准件，这块业务的比重在逐渐下降）。为适应业务的需要，D企业已经上了一套外贸管理ERP。其基本业务流程是先由外销员接收国外的需求信息，将收到的图纸或样品交给技术科，由他们消化图纸或样品，核算成本给外销员，然后由外销员报价给国外客户。若成交，则出生产用图，然后在ERP中录入产品数据，下合同给工厂生产。
该企业从八十年代就开始着手CAD/CAPP项目，陆续购买了一些软件，也取得了良好的经济效益。但随着产品的多样化、客户对产品的要求特殊化及交货时间越来越紧迫，市场竞争日趋激烈；另一方面，随着企业的不断发展壮大，企业的图纸、产品数据、资源以及经验不断增加和丰富，单靠原来简单的CAD以及车间级的手工信息管理模式已经越来越难于满足市场和现代管理的需求。因此，急需要实施企业级的、集成化的PDM（产品数据管理）系统。
为此，D公司专门成立了PDM实施小组，经过一段时间的需求分析、应用选型等前期工作，D公司最终选用了国内一家知名的PDM厂商的产品。遗憾的是，PDM系统在D企业的运作并没有起到预期的效果，相反，引发了诸多的问题：
◆ PDM与ERP编码接口的问题，即PDM中的产品编码与ERP中的产品编码对接不上。
◆ PDM和ERP的数据库还不完全重叠，导致两个数据库中双向交换的障碍。
◆ 手工操作阶段沿用的图号使得PDM系统中的编码显得异常混乱，大大增加过渡阶段的工作压力。
这些问题致使员工怨声载道，PDM实施小组的工作步入进退两难的境地。
可以说，在企业信息化不断推进、柔性制造呼声日益增强的今天，PDM的实施只是个时间问题，关键是如何实施，以顺利完成手工操作向PDM应用的过渡？怎样实现PDM系统与企业现有信息系统的集成？可以说，D企业遇到的这些问题是企业上PDM项目的共性问题。为此，“三人行”邀请了AMT北方区总经理专家顾问张蓬先生、阿尔卡特PDM全球项目总监朱战备博士和IBM产品生命周期管理（PLM）高级业务拓展刘丰田先生，让我们倾听他们的见解。
点评一：AMT北方区总经理、专家顾问 张蓬
● 尽管IT规划是否属于企业战略层面的问题还存在争议，但完整IT规划的必要性是毋庸置疑的。PDM与ERP接口问题的出现，归根到底是因为缺乏整体的规划。
● 作为一个企业级的信息系统，PDM实施过程中，对产品进行统一编码是非常必要的，这个过程需要和流程的优化同步进行。
● 在信息化系统实施过程中，出现抱怨是必然的，问题的关键是，企业在实施系统之前，有没有对员工可能出现的抱怨进行必要的规避工作。
D企业实施PDM系统本身不是一个有待争论的话题，在具体操作上，由于缺乏整体的规划，并在变革管理上未采取相应的措施，导致了系统实施的障碍。
在该案例中，我们发现三点事实：
第一，该企业在实施PDM的过程中，首先是一些没有预期到的新问题导致了相应的技术难题：编码问题、集成问题；
第二，在实施PDM过程中，由于沿用了手工阶段的图号，导致过渡阶段工作压力增大的问题；
第三，在实施出现问题的情况下，员工的抱怨使实施工作出现两难境地。
实际上，这三个问题在本质上属于不同的问题，这些问题确实是不同的企业信息化过程中容易出现的共性问题。下面我们逐一剖析。
第一个问题的出现归根到底是因为缺乏整体的规划，我们看到，尽管D企业在实施PDM之前也进行了业务需求分析，并进行了一些相关的选型工作。但从实施的结果看来，D企业进行的业务需求分析并不充分，而其根本原因，就是没有从全局上考虑系统的实施。简言之，缺乏完整的IT规划。
尽管“IT规划是否属于企业战略层面”的问题还存在争议，但完整IT规划的必要性是毋庸置疑的。一般情况下，企业需要通过规划回答以下问题：
◆ 本企业的战略目标和业务重点分别是什么，企业应当期望通过IT系统来解决哪些业务上的问题。对这个问题的准确答案可以产生两种效果，首先是企业可以针对即将实施的系统明确目标；其次，就这些目标可以在业务人员与IT人员之间达成共识，从而顺利推进该项目。
这个问题表面看来好像很容易回答，但恰恰很容易为许多企业所忽视。许多企业要么回避这个问题，把IT系统的实施当成纯粹的技术项目；要么在形式上回答这个问题，在提出一些口号后草草了事。在本案例中，尽管没有详细说明，我们还是可以断言D企业并没有很好地回答这个问题。我们只要看看有多少个企业在实施IT系统之前提出明确的期望和目标就知道了。
◆ 针对本企业的业务战略，相应的IT蓝图是什么，组成蓝图的不同系统能解决企业的什么问题，有什么特点，不同系统之间的关系究竟是什么？对这个问题的清晰回答可以解决一些需要在宏观层面上解决的问题，如集成问题。在本案例中，D企业同样没有对这个问题作出很好的回答，导致PDM和ERP的集成方面出现问题。除此以外，企业还需要对不同系统在实施中可能出现的风险有清醒的认识。
◆ 实施这些系统的具体步骤是什么？不同的系统在实施过程中其特点有所不同，采取不同的建设路径最终产生的效果也并不相同，企业在实施系统之前，需要根据自身的特点进行统筹考虑。
◆ 企业希望建立什么样的IT基础设施从而使系统的维护工作大大降低，并使基础设施统一化、标准化？在本案例中，这个工作同样被忽视了，导致系统在数据库方面的不兼容。
在IT规划工作做完以后，需要在更细的层面上进行模块级的需求分析，并以需求分析的结果指导选型过程。这个过程D企业是做到了。当然，由于规划的缺乏，需求分析看来不是很成功。
出现第二个问题表明，D企业在实施PDM的过程中并没有对原有的业务运作方式进行必要的调整。作为一个企业级信息系统，PDM自身并不能给企业带来直接的好处，但它可以使企业实现新的业务运作方式。比如，企业可以借机优化原有的文档管理流程、变更流程，甚至在更大的尺度上优化设计流程。另外，在实施PDM的过程中，对产品进行统一编码是非常必要的，这个过程需要和流程的优化同步进行。
第三个问题比较隐蔽，很容易让人忽视它的存在。应当说，在信息化系统实施过程中，出现抱怨是必然的，任何一个变革性项目都会引起相应的抱怨。问题的关键是，企业在实施系统之前，有没有对员工可能出现的抱怨进行必要的规避工作。比如，针对PDM实施过程中可能出现的问题，请一些专家进行专题研讨，从而使员工清楚地了解可能出现的问题。
当然，尽管付出了一定的代价，D企业在当前情况下还是可以通过艰苦的工作推进实施进程，这个时候也正是考验一把手决心的时刻。
点评二：阿尔卡特PDM全球项目总监 朱战备博士
● 企业在导入PDM前，需要建立统一的编码体系和相关的编码管理流程，如设计人员需要先领号（申请部件编码）再设计，还是先设计再领号。
● PDM和ERP的数据库本身就是两个企业级的应用数据库，是不会重叠的，寄希望于PDM和ERP共用一个数据库是不现实的。
这是一个很典型的国内制造业案例，D企业并不掌握核心的设计，获得技术的主要来源是OEM，产品开发的核心设计在上游厂商，D企业消化收到的图纸或样品，也就是接受物料的主数据、设计BOM和相关文件。D企业的PDM功能实际上主要解决产业化（工艺）方面以及向ERP输入物料的主数据和制造BOM。 （图片）
由于物料的主数据、设计BOM和相关文件是上游厂商转让而来，其编码系统与D企业内部编码系统（ERP采用）必然不一致，造成D企业面临PDM中的产品编码与ERP中的产品编码对接不上的现象是很正常的。
另外一个重要问题是D企业没有搞清楚ERP和PDM的关系，即ERP干什么？PDM干什么？两者关系是怎样？这是目前国内制造业面临的困惑。
下面我就这两个问题提出自己的看法和建议。
◆ 编码问题
在实施PDM系统时，如何解决系统中零部件及产品的编码问题是经常困扰企业的基本问题。特别是对于一些代工（OEM）企业，由于每个客户提供的图纸和部件编码均采用其自身的编码体系，因此，即使对于同一种部件，也可能会存在多个不同的编码。
这就给这些企业的设计部门和采购部门提出了一个基本而迫切的问题：我们现在是否有一个现成的部件能够满足设计的需求？往往，随着产品的不断多样化，以及为了敏捷反应市场需求和客户特殊要求，这个问题难以得到准确的回答，造成不断蔓延并膨胀的新部件申请或部件编码混乱，企业中“一物多号，一号多物”的现象非常严重。重复的部件导致的后果是：过量的库存，难以获得集成采购优势，采购、设计、生产等部门之间因为协调部件选用浪费大量时间；混乱的部件编码更会导致设计数据和生产数据的不一致。
为解决该问题，企业在导入PDM前，需要建立统一的编码体系和相关的编码管理流程，如设计人员需要先领号（申请部件编码）再设计，还是先设计再领号等。
统一的编码需要在企业的各个领域得以实施，包括前端的CAD设计和后端的MRP/ERP/SCM系统。同时，在PDM系统中需要提供灵活的机制来给出部件企业编码和原厂编码（MPN）之间的对应关系。这样，企业的销售和采购部门就可以方便地根据原厂编码来处理销售和采购订单；PDM才能真正达到管理所有同产品有关的信息、过程，及为企业的各部门共享所有同产品相关的异构数据的目标。
反观D企业，由于在实施PDM系统时，没有解决统一编码问题，使得企业各系统之间无法用“同一种语言”进行交流，PDM和ERP的编码不一致，使得PDM无法将产品和物料信息自动传递到ERP系统中；CAD系统和PDM系统的不一致，使得PDM系统无法通过其内在的优势来体现部件及其相关技术文档和设计图纸的天然联系。PDM成了事实上的信息孤岛。
◆ PDM与ERP的关系
PDM与ERP的集成主要体现在PDM向ERP提供基础数据，包括企业最基本的物料数据以及产品的设计BOM。另外，PDM也需要从ERP中获得设计指导信息，并能接受ERP系统传递的反馈信息，从而实现工程变更。
PDM中的设计BOM描述的是产品各零部件间的组成关系和构成数量，是ERP进行物料需求计划的根本依据，设计BOM来源于PDM，因此，PDM与ERP的集成将完成两大功能：一、将PDM中的物料数据及设计BOM（EBOM）导入ERP中，产生相应的制造BOM(MBOM) ；二、建立PDM与ERP之间的信息交互功能，以保证PDM与ERP之间数据的一致性、实时性。由于PLM较为成功地实现了EBOM和MBOM之间的连接，包括EBOM是MBOM的源头和根本依据，MBOM对于EBOM信息的补充和交互，以及变更过程中的信息一致性，使得企业单一BOM的梦想终于有了实现的可能。图中eMatrix（PDM的主要厂商之一）和SAP的集成方案体现了这个思想。
在目前市场上的解决方案中，PDM和ERP的数据库本身就是两个企业级应用的数据库，是不会重叠的，寄希望于PDM和ERP共用一个数据库是不现实的。
点评三：IBM PLM高级业务拓展 刘丰田
● PDM的实施不是孤立的，在实施过程中需要借助一些辅助性的软件，以顺利实现数据的迁移和不同信息系统间的数据融合。
● 参照PDM项目的最佳实践，寻求方法论上的支持。
● 提前做好IT规划，考虑现有的IT资源和企业的业务流程，以便量体裁衣，定制适合企业的PDM系统。
● 项目管理是实施PDM方法论中的重要组成部分，加强项目管理能澄清PDM项目实施中的问题，提高项目组把握宏观问题的能力。
PDM的实施是一项浩大的工程信息化工程，它涉及企业核心竞争力业务领域，其本身对实施的企业带来非常大的挑战。经分析不难发现，案例中D企业在实施PDM项目时所出现的编码问题、PDM系统与ERP系统对接等，主要是以下几个层面的工作没有做好所致：
◆ 在软件应用层面，忽略了应用软件的客户化，试图套用千篇一律的PDM模式，必然导致系统编码与业务流程中涉及的物料编号之间的矛盾，而繁重的数据移植加剧了这种矛盾。
◆ 在业务流程方面，企业员工愿意以老的工作方式工作，真正的业务人员没有参与到项目工作中来，过分注重、依赖软件包的功能，没有对流程进行评估、优化，等等。
◆ 在IT架构方面，因缺乏对整个IT系统蓝图的描述，及对非功能需求的评估，从而忽略了PDM系统与企业先前的ERP系统之间的对接，造成不同系统之间集成的困难。
◆ 在管理层， 项目执行者及与有关项目负责人可能缺乏足够的权限，导致项目的推广不力，缺乏解决PDM实施中困难的决心和能力。
◆ 在人员组织方面，缺乏高层领导的支持和用户的介入，以及强有力的项目管理。
与此同时，用户方存在的问题是：
◆ 在组织结构方面，可能项目管理组、技术组、业务组的组织结构显得比较松散，导致管理问题管理组解决，技术问题技术组解决，业务需求的问题业务组解决，在某些时刻会出现处理问题简单化、孤立化，这样就会导致项目组有时对项目缺乏总体把握，有时甚至会导致项目失控。事实上，PDM项目的编码问题除了忽略业务流程外，一个主要因素就是割裂了项目实施的整体性。
◆ 对于项目发生的一些问题，可能有时不太考虑项目实施的严谨性和科学性，表现在处理具体项目问题时偶尔出现的目标不明确、不具体、不合理等。
◆ 信息部或信息中心，与业务部门的沟通有障碍，有时不能协同工作，业务部门有时不了解信息部门的工作。
针对以上这些问题，我们认为要成功的实施一个PDM项目，企业应当做好以下几件事情：
首先，正如前面所言，PDM的实施是一项大的工程，所以PDM的实施不是孤立的，在实施过程中需要借助一些有用的软件，如CAX工具、功能强大的数据转移/迁移软件包、数据管理/安全软件等，以顺利实现数据的迁移和不同信息系统间的数据融合。
其次，参照PDM项目的最佳实践，寻求方法论上的支持。
第三，提前做好IT规划，考虑现有的IT资源和企业的业务流程，以便量体裁衣，定制适合企业的PDM系统，这是解决编码问题的基础。
最后，项目管理是实施PDM方法论中的重要组成部分，为此，需要设置长期在现场的专职项目经理，推行项目执行中的项目管理规范和交付文档规范，采用项目定义文件和工作说明书来描述项目范围、约束条件、双方的责任、项目的最终交付件清单及内容说明。从而澄清PDM项目实施中的问题，提高项目组把握宏观问题的能力。
为了强化项目管理在PDM项目实施过程中的重要性，我们认为，必须规范项目管理活动的流程，主要包括：启动：明确项目或阶段的开始，并承诺执行；计划：制定和维护可执行的计划；执行：协调组织人员和其它资源执行项目计划；控制：通过监控项目进程，并在必要时采取正确的行动，以确保达成项目的目标；结束：项目或阶段的正规验收，以产生一个有序的结束。
只有我们充分的重视到企业实施PDM的重要性和风险，采用积极有效的方法，那么，项目实施中出现的编码问题，PDM与其他信息系统的融合问题等都会迎刃而解。
背景资料 关于PDM的小知识
◆ 定义
PDM是一门管理所有与产品相关的信息和过程的技术。Gartner Group认为PDM是一个辅助工具，它用于在企业范围内，构造一个从产品策划到产品实现的并行协作环境。一个成熟的PDM系统能够使所有参与创建、交流以及维护产品设计意图的人员，在整个产品生命周期中自由共享与产品相关的所有异构数据，如图纸与数字化文档、CAD文件与产品结构等。
◆ 发展沿革
PDM技术，最早出现在20世纪80年代初期。当时，随着CAD技术的逐步成熟，广泛应用CAX技术导致企业出现大量的电子图档，而且电子图档在数量上往往会呈指数级增长。
在这样的情况下，如何有效地管理这些文档就成为企业必须面对的问题。这种需求，直接导致了PDM原型技术的出现。随后，PDM技术逐步增加了产品结构管理、工作流管理等技术，形成第一代PDM。第一代PDM专注于设计阶段工程信息的管理，但产品设计与制造的脱节没有得到很好的解决。
在这样的背景之下，出现了第二代产品数据管理（PDM II）的概念。PDM II最初由Gartner group提出，后经IBM、Dassault Syetem和ENOVIA等公司进一步的发展。PDM II有三个核心的要素：虚拟产品开发管理（VPDM）、传统的PDM和ERP系统。PDM II隐含着这样的基本管理思想：通过流程自动化手段，将技术人员放到产品开发的流水线中，并通过自动化的流程追求产品开发的低成本和高效率。
◆ 功能
概括起来，PDM产品应具有的九大功能，包括文档管理、工作流和过程管理、产品结构与配置管理、查看和批注、扫描和图像服务、设计检索和零件库、项目管理、电子协作、工具与“集成件”功能。
不仅如此，PDM系统可以自动实现ISO900X所需要的过程，降低费用和提高工作效率。PDM可以给企业提供实施ISO900X标准的工具。
此外，PDM在实现企业的信息集成、提高企业的管理水平及产品开发效率等方面的意义是十分巨大的，是当今计算机应用领域的重要技术之一。
1/28/2005
|
