“花时间在招募人才上是值得的”，也许你也曾听过这句曾经被某家人力顾问机构拿来当广告词的句子；笔者提起这句话，是因为它对所有的企业来说都是事实，对新创公司来说更是至关重要。招募人才是一家新创公司执行长必须面对的、定义企业未来的挑战之一。
遗憾的是，新创公司执行长在招募人才时还面临其他挑战，其一是他的公司知名度不高，其二是财务资源有限；前者很容易理解，对任何人来说，能向人吹嘘自己在IBM (或是其他大企业)工作，总是比为一家名不见经传的新创公司要来得神气。一个潜在员工可能因此流失，但这可能是最好的，毕竟这意味着这位候选人并不具备承担风险所需的意志──无论是面对家人的不满，或是为一家新创公司打持久战。
美国硅谷是一个充斥企业家与新创公司的所在地，因此有不少愿意为仍在草创阶段公司工作的冒险家；举例来说，笔者曾在硅谷面试过的大多数员工候选人，都了解股票选择权的机制与商机，当地多数居民都知道谁因为股票选择权而致富。但这种动力在其他区域进行人才招募时就比较不能发挥作用，而新创公司执行长需要在海外发展据点或是支持中心时，特别需要考虑这一点。
新创公司在一开始的少数员工招募是最重要的，因为没有出错的空间；错误的人可能导致脆弱企业文化的浩劫，而诀窍就是要找到对的人。要找到适合的人才能透过许多种方式，包括利用执行长、投资者等所有人的人脉去找曾经一起工作过的人，他们能推荐具备已知条件的人选，或是再透过其他人推荐找到同样可靠的人选。
而究竟该找经验丰富，还是年轻、有活力的人才？这一直都是争议的焦点。以笔者的经验，对新创公司来说，延揽具经验的人才为基础干部，还是比招募刚毕业没多久的优秀年轻人为骨干来得适合。虽然年轻人拥有承担风险的热情与活力，但他们可能惹的麻烦可能也会超过一家新创公司能处理的范围。
说到这里可能很多读者都会不同意，并指出一些成功的社交网络新创公司都拥有年轻、活力十足的创办人与员工；笔者当然也同意，但那些例外并不能成为准则，更重要的是，那些锁定更深入、复杂问题的企业，与创新的社交网络公司之间，状况会有所不同。
这并不意味着企业有等级之分，所有新创公司都会面临挑战，而理想的员工是应该能接受那些挑战。通常最佳的企业文化，是来自老经验员工与资历较浅员工的互补组合，他们建立了积极、具创意且能良好沟通合作的团队。一家新创公司的第一波员工招募，应该是以能独立作业、态度积极且计划导向的人才为主要考虑；但第二波员工招募就能锁定以任务为导向、资历较浅的人才。
人才招募的过程很难尽善尽美，照道理很容易能筛选出一位候选人的技术能力是否适合某个工作，但大多数新员工通常后来发现并不能适任的主要原因是文化与态度问题，而很少是因为技术不能胜任。新创公司执行长必须接受招募人才过程可能有缺陷的事实，而在招募新员工的同时，也要狠心解雇不适合的人。
新创公司执行长得知道，在草创初期很短的时间内──也许是两个月──他所招募的新员工适不适任；如果不适任，那位员工需要离开。有一句老话说得好，招人都很慢、炒鱿鱼却很快；事实上，笔者所认识的大多数新创公司执行长都同意，他们曾犯过的最大错误，就是犹豫太长的时间才去修正不适任员工的错误。
招募员工的过程也许并不完美，但它对企业、特别是新创公司来说，就像产品开发一样，是必须要谨慎处理的重要议题之一。
1/1/2014
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