面对日益激烈的全球化竞争，我们的企业不断加大研发的力度、不断增加销售人员、不断拓宽推广的渠道……研发部、销售部、市场部等成为企业的主力军。然而，这所有的一切都离不开核心的竞争力——人，于是现代人力资源（Human Resources，下文统称HR）的作用就被重视起来。
如何认识HR？
很多年前，人力资源被称为人事（Personnel），负责的内容主要是以人事、行政为主。基本上有点像救火队员，哪里发生问题就去哪里救场。而如今HR的工作职能逐渐扩大，希望发展为其他职能部门的“业务伙伴”。
随着专业性的要求越来越高，很多年前被提起的，比如360°回馈、绩效管理等，很多公司现在都已经做得非常专业，基本上每家公司的人力资源都有一套比较完善的体系。而如今HR面临的新一轮挑战是，要求你先做好计划来应对有可能发生的问题，如先做好关键岗位的继任者计划，而不是等员工离开后再去考虑继任者的问题。因此，现在的HR要做很多前期计划和策略。
人力资源还有一点在于帮助团队更加富有战斗力，不仅针对管理层，也包括普通员工。随着对工作的要求越来越高，如何帮助员工充分发挥自己的特点，并不断提升工作能力以及得到晋升，也是非常重要的。除此之外，人力资源也要让自己更加专的业、有效率，让公司成本效益最大化，既让员工得到更多福利，也要减少公司运营成本。
我们公司亚太区的管理层曾说过，我们现在做的事情每家公司都在做，所用的系统和方式、方法也都基本相同，但关键在于怎样把事情做得更细致，如何让员工的参与度更高、做事情更高效。就HR来说，专业方面有很多可以提高的地方。例如员工推荐计划。我们现在的做法是：如果员工推荐成功，会在公司会议或年会上对推荐者进行表彰，还应考虑怎样感谢员工的付出。未来，这方面的工作将更深化。
HR人员尽可能少地呆在办公室，而是多和“业务伙伴”在一起，并更多地参加他们的业务会议。虽然处理行政方面的事情较多，但是如果达到伙伴要求的水平，HR人员不仅应具备人力资源方面的知识和经验，而且需要对公司的业务非常熟悉。所以在曼胡默尔，未来HR中有一部分人会做人事行政工作，有一部分人会向业务伙伴的方向发展。
如何考核员工？
作为一家外资企业，外籍员工和本土员工由于文化背景不同，价值观和处理工作的方式也会有所不同，如何进行有效的融合，也是摆在HR面前的一项挑战。对此，我们会考虑组织一些轻松的交流活动，加深大家对对方国家文化的了解，或者请专业的文化交流公司给予定期的培训。同时，HR也要关注的是，外籍员工一般都是总部外派的优秀员工，可以通过研讨会等形式，让关键岗位的外籍员工分享自己的知识和技能，并帮助后继者成功。
对于一家公司，员工的多元化不可避免也很重要。不同年龄层次和工作背景的员工互为补充，资历深的可以传授经验，年纪轻的可以发挥创意，这样的结合，利于公司塑造具有创造力的文化氛围。
作为HR，需要制定完整的员工考核体系。年中（终）评估，除了上级领导给予的评定，员工的自评也很重要。如果是单向评估，员工接受上会有困难，通过自评也可以听到员工自己的声音。在评估中不能都是主观的，要搜集一定的客观数据，比较好的做法就是向客户、内部员工搜集对该员工的评估，有了这些数据再去谈，员工更容易接受评估的内容。我们不仅要以指导的眼光来评核员工，也要员工从自我认识的角度来鞭策自己。此外，工资也要与评估相挂钩，这样员工才能重视。
很多公司将员工的KPI仅仅放到年终评估里，我认为有失偏颇。而应当每半年或定期开展各种各样的调查，比如脉动调查、员工敬业度调查、凝聚力调查等，主要是定期了解员工有什么问题，若发现问题，立即解决，有利于提高团队战斗力，也有利于员工成长。若评定结果优秀，则可以立即表扬，鼓励其更进一步。
我们常会遇到这样的例子，某销售人员业绩很好，但其他方面却存在问题，部门经理在考评中仍然以业绩为主，给予很高的评分。而也许HR并不这么想。类似这样的问题，我们首先要肯定他的业绩，作为主管如果意识到员工有这样的问题，应该定期与其沟通，进行行为上的矫正。一般情况，我们会根据员工的结果和将来发展的潜力对其进行评估。他的业务成绩好，他的确应该拿高工资，因为工资应与绩效挂钩。但如果自己将来要发展，那么其他方面的“软性技能”就很重要。HR此时也会参与“指导”，和员工进行一对一的沟通，并告诉其良好的团队合作、工作积极性、注重细节等“软性技能”，也是其未来晋升和发展的标准之一。
如何培养员工？
一个老板想着培养发展员工，是很不容易的。首先他要对自己有自信，不怕员工将来超过自己。其次他要对公司有足够信心，如果员工发展起来，公司同样给他提供更好的机会。
培养员工，公司需要建立信任的环境。在这样的环境中，员工才会积极沟通，加强交流，集中精力做好工作，而HR管理就是帮助公司建立良好的大环境。例如，前段时间在做员工的个人发展规划时，我们会告诉部门经理，你需要怎样帮助自己的下属成长？同时，我们也会和员工沟通，让其知道自己要发展，就要向领导争取更多的机会和项目，以及空的职位，一定要自告奋勇。这样的规划做好后并非没有下文，HR会定期检查执行的进度。对于优秀的员工，我们除了提供具有竞争力的薪资福利外，会积极为其制定职业发展规划，根据不同的人的情况，一种是向主管、经理、总经理的管理方向上升式发展，另外一种是成为专业里的领导和专才。
在HR的职业生涯中，我们会鼓励中层或者经理，努力培养下面的员工，让他们意识到团队的成功才是自己的成功。只有把下面的员工培养到可以接替自己现任的职位，自己才有可能晋升。如果任何事都需要亲力亲为，这个部门经理也无法晋升。
HR会鼓励员工多参加轮岗、参与项目、带教新员工等方式来提高自己，而不是仅仅依靠课堂培训。当然，课堂培训能带给员工归属感，让他们感受到公司对其个人发展的重视。
我在曼胡默尔如何工作？
曼胡默尔是一家德国公司，工厂在管理上非常正规，流程、组织结构非常严谨，非常重视细节。企业管理很人性化，非常重视跟员工的沟通，即便员工犯错，也会给员工机会去改正。在决定加入这家公司之前，我特别通过猎头公司了解到离职员工对公司的评价，认为这是一家不错的公司。
我们在招聘人员的时候，除了首先要考虑硬性条件，包括经验、学历、背景等，还会考虑热情和主动性，因为这两点，员工就会很努力地去工作，甚至会喜欢上工作。还有公司需要不同的想法以实现不同的东西，员工要有创新精神，而不要墨守成规。有些人上了年纪就没有工作激情，做事很消极，这种人我们是不会招聘的，包括实习生我们也喜欢有工作热情的。
一般员工在完成试用期后，我们会根据试用期的表现试着帮他制定在公司的发展规划，在部门经理和员工之间，HR会起到桥梁的作用。
员工平时可以保持很轻松的状态，但是工作的事情必须严肃对待，而且一定要对结果负责。西方人常说做好一件事情的目标是什么，你想要的成功是什么，然后控制好流程和关键点。
作为HR，我们在工作中会做到聆听，以真诚的心去对待人和事情，这样在处理事情的时候，别人也能够理解你的立场，甚至在员工离开的时候，他还是会对这家公司抱有好感。真诚，是很多技巧多不能取代的。
目前，我觉得在曼胡默尔最大的挑战是让更多的员工如何更好地和公司一起发展。曼胡默尔的规模不属于大型跨国企业，对中下层员工来说，如何让他们的表现得到肯定，更快地发展这批员工，是目前较为重要的事情。因此，我们协助老板在提高员工福利和奖励方面做了很多工作。目前曼胡默尔中国大概有20多位外籍员工，主要分布在管理曼胡默尔层和一些特别职位上，随着本土化的发展，如何做好外籍员工继任也是一个很大的挑战。
丁亦斌女士简介：
于2013年4月加入曼胡默尔，担任曼胡默尔滤清器（上海）有限公司中国区人力资源经理，主要负责曼胡默尔在中国的人力资源管理工作。
丁亦斌女士在人力资源管理领域拥有近二十年的丰富经验。在加入曼胡默尔之前，曾担任多家著名外资企业的人力资源经理职务。
10/25/2013
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