明确销售岗位理想人选所具备的所有特质，区分必备特质和理想特质，并据此对应聘者进行面试。
某公司销售员大卫走进公司潜在客户史蒂文斯先生的办公室，与之进行初次面谈。握手寒暄过后，大卫打开了他的公文包，开始宣传其产品的优点，时间大约持续了45 分钟。讲完后，他将自己的材料收拾好，再次与史蒂文斯先生握手，然后走出了办公室。
还没走出大楼，他就给自己的经理打电话汇报情况。“我给他介绍了我们最新的产品以及颜色各异的外观。这次见面情况好极了??我一直在说??我们一定会拿下这笔生意！”
只要是做过销售的人都能看出这次面谈明显有问题。销售员在完全不了解潜在客户需要什么的情况下，只顾着不停地介绍自身产品的特性和优点。大卫在面谈时完全没有进行客户需求分析，而这正是销售过程中最重要的一环。
正如你们所知，招聘人员的工作与销售代表的工作类似。招聘人员在招聘销售代表时需要制定方案对需求进行分析，这和销售代表在拓展潜在客户时做的一样。像大卫对史蒂文斯先生那样大谈公司的辉煌成就，效果不会很理想。销售经理通常会将那种做法称为“蒙眼扔飞镖”。如果你公司的销售员招聘策略采用的是大卫的那种做法，那么它注定会失败。
制定战略分析需求
杰出销售员是不存在的。要制定需求分析战略，你需要从一个基本的问题入手。销售员招聘流程的目标是什么？“很明显??就是把杰出销售员纳入麾下！”错了！杰出销售员是不存在的！想想吧：多少位这种所谓的“杰出销售员”在进入你的公司后一败涂地？你怎么解释这类超级明星员工在你公司里的败绩？
如果你相信世上有杰出销售员的存在，那么他们的失败就只能归结为以下两个原因中的一个。要么是你公司的产品糟糕到了极点，要么是那些人一踏进你公司的大门就把销售技能忘得精光。没有第三个原因。
个人销售技能不是销售员取得成功的惟一原因。成功是销售员和所处的工作岗位之间在需求、目标和意愿上达到完美匹配的结果。这意味着销售员招聘流程的目标就是让销售员和工作岗位相匹配。从本质上来说，你需要让销售岗位的候选人和公司实现“联姻”。
明确候选人类型。首先要描绘你心目中理想的候选人有哪些特征，并在必备素质和理想素质之间做出取舍。如同销售员需要了解理想客户的特征一样，招聘人员也需要了解理想候选人的特征，从而制定其需求分析战略。这份详细的书面描述材料可以告诉你这一职位的理想候选人应该是什么样的。整个销售人才甄选计划将以它为基础。在面试、角色模拟和评估流程中，招聘人员应将实际候选人与理想候选人进行比较。需求分析战略的调整应以发现候选人的资质和入职要求之间的契合或差距为目的。
掌握提问的内容与时机。在销售中，需求分析有几个目的，其中一个是挖掘潜在客户。这一点对招聘人员来说也是一样的。需求分析战略能让你快速发现候选人身上足以导致他们被踢出招聘名单的决定性的缺陷。
可是招聘人员究竟应该探查哪些领域？问题又回到了理想候选人的特征描绘上。那些被视为成功候选人“必备”特征的领域就是招聘人员应该探查的。例如，如果必备特征之一是候选人必须具有向最高管理层推销服务的丰富经验，问问候选人在这方面的才能就能知道了。
准备好抛出提案。当销售员进行有效的需求分析的时候，他们会搜集信息以制定出一个提案（其中包括定价）。不过，除非销售员已经获得了潜在客户的认可，可以向他询问当前其公司的境况如何，否则这种关乎公司隐私的问题是不大会拿到桌面上来大谈特谈的。这也许会发生在第一次见面时，也可能发生在销售流程中稍后的阶段。不管怎么说，聪明的销售员都知道，如果不尽力去了解销售对象的当前境况，你是无法拟出必胜提案的。
当销售人才的甄选流程进入到发出工作邀请的环节时，情况也是如此。当你需要向候选人发出工作邀请（像精通业务的销售员向客户提交提案那样），你会期望对方接受这一邀请。谁愿意在没有购买打算的潜在客户身上浪费时间呢？对于销售代表来说，被竞争对手意外地抢走客户绝对称得上是一场惨败。
招聘的经历在很大程度上与此相同。煞费苦心想要招揽的候选人最终却被别的公司抢走，这无疑会浪费了你大量成本和精力。如果你开出的价码比候选人的心理价位低20,0 0 0 美金，那么即使被候选人拒绝也没什么好吃惊的。早在发出入职邀请之前，在需求分析的过程中你就应该发现候选人的心理价位，并进行应对。
比如，作为需求分析战略的内容之一，招聘人员还需要知道如果候选人正在寻找新的工作机会的话，怎么做才能让他们离开当前的雇主，以及你给他提供的这个机会与其他机会相比的份量。请记住，销售过程中最大的敌人就是对方选择维持现状，即决定不做任何改变。导致招聘人员的这种困局的根源就是糟糕的需求分析战略。这个道理在招聘上也是相通的。如果候选人选择在当前的职位上按兵不动，也许你的需求分析战略才是阻碍他接受新职位的根源。
总体来说，需求分析战略下的每一个问题都必须有其目的，即在实际候选人身上寻找与理想候选人的特征相符的地方。相符的地方越多，此人与公司的“联姻”关系就越牢靠。
区分期望特征和必备特征
各公司投入重金试图通过招聘广告吸引销售人才，但他们在广告中使用的内容却让宣传效果大打折扣。
闭上你的眼睛，在脑海中刻画下完美伴侣的样子。想好了吗？再闭上你的眼睛，多想一下。你要求对方必备的特质有多少？是5个还是10个？也许你拟出了20个！再考虑一下你的清单。上面每一个都是理想伴侣的必备特质吗？还是说这些属于理想特质？你愿意在哪些特质上放宽要求？比如说，有些人对自己另一半的宗教信仰有严格要求，而身高只是理想特质。而另一些人的看法则恰好相反。
人们会做出怎样的决策，取决于他们在必备特质和理想特质有何要求。他们可以在有些方面妥协，而有些方面则不可以。各公司都会在招聘广告上列出他们要求应聘者具备的特质。不过，当我与之谈起其广告时，我发现其清单中有许多项更应归入理想特质。我还向销售员问起他们对于此类罗列诸多要求的招聘广告的的看法。“如果我看过之后，发现自己的经历与它要求的职业背景无法百分之百地相符，我就不会提交简历。”一位求职者说道。当我询问雇主他们最大的挑战是什么时，“寻找杰出的候选人”是他们最常给出答案之一。“看起来我们刊登的广告少有候选人回应。”一位雇主说。
这就是两者脱节的地方。雇主发布招聘广告以吸引人们来求职, 然而这种广告却让整个招聘流程无法顺利进行。基本上，这种广告与其说是在吸引人前来求职，不如说是让人们确信他们根本入不了那些招聘者的法眼。以下是此类广告的一个范例。
合格的应聘者必须具备：
·本科学士学位，商科或生命科学专业
· 知名学府M BA 学位
· 十年销售管理经验
·十年以上对财富1000 强企业的B2B 销售经验
· 熟悉某公认专业领域的原理和方法，或具备多个领域的应用知识
· 能使用CRM 工具
· 采用过严谨、正式的销售方法
· 具备编制ROI 报告并向最高管理层进行说明的能力
·电信行业经验（必备）
有多少人能够满足这个列表的标准呢？非常非常少。如果某个应聘者符合大多数重要标准且只有一两项不符合，这家公司是否真的会拒绝考虑他吗？发布一个如此严格的招聘广告，是不会吸引到人来求职的。这家公司将会错过那些有超级销售明星潜质的应聘者。
我本人非常支持为理想的销售岗位候选人做一个特征描绘。如果将标准定得过于严格，放眼全世界只有一个人能合格，那这家公司什么时候才能招到人？我并不是在建议各公司降低招聘标准或聘用表现低于一般标准的人，这样对谁都没好处。但是，招聘流程还应进行两个后继步骤。
比如说，你觉得理想人选应满足20 项要求。接下来要做的就是按重要程度对其进行排序，从一排到二十。列表中的第一项就是最重要的。基本上，你是在为标准进行重要性排序。这与人们在下意识地寻找人生伴侣时采取的做法没太大差别。
完成这一步骤后，下一步就是把所有要求项归为两类：必备类或理想类。我相信你很聪明，所以我就不再重复这两类的定义了。从第二十项( 上一步骤中最不重要的一项) 开始，一直到第一项为止。如果正确完成了这一步骤，这份列表上的大多数项都会被归入“理想类”，有限的几个排在列表顶端的要求项会被归入“必备类”。这几项才是在你看来成功的销售人员所需的关键特质，你应当在招聘广告中将其列为必备要求。
毫无疑问，这些步骤颇有难度。关键就在这里。你希望确保自己是在鼓励合适的应聘者来申请这些岗位而非吓跑他们。回忆一下那家职位要求列表令人望而生畏的公司，他们真的会拒绝一位没有M BA 学位但却极为聪明的应聘者吗？如果答案是否定的，那就不该在广告里列出这项要求，因为这会把那些有资质的潜在候选人吓跑。他们在招聘广告里加入电信行业经验的要求是因为不想对新员工进行这方面的培训吗？如果答案是肯定的，那么他们就不该登出这一要求，因为公司可能会错过一位只需稍加帮助就能学会这方面知识的超级销售明星。
吸引杰出人才的难度很大。杰出人才与其雇主的“联姻”通常都很幸福。别让市场上剩下的少数几个杰出人才从你的手中溜走。确保你用来吸引人才的招聘广告能够传达出你的真实意图。
在聘用来自竞争对手的销售员时请三思
如果我们能像种菜一样只要往地里播些种，施肥，浇水，就能种出杰出销售员，那生活就太圆满了。这当然是白日做梦，不过销售高管们在寻找杰出销售人才的过程中往往就容易做这种白日梦。比起自己培养，他们更喜欢尝试去挖竞争对手的墙脚。竞争对手在培养销售团队方面做得比他们自己好得多，有什么理由不这么做呢？他们也能从竞争对手的劳动果实中分一杯羹，也能尝尝成功的滋味。
竞争对手究竟是从何时开始建立起比你公司更优秀的销售团队呢？在你挖他们的墙脚之前，如果你想聘用来自对方的销售员，应当先留意以下五个误区。
1. “聘用来自竞争对手的销售人员，意味无需对之进行培训，他们就能很快上手。” 这些销售员之所以有诱惑力，某种程度上源于招聘方的懒惰。今天从竞争对手那边挖来一个销售人员—明天马上就能挣钱了。不需要培训他们，他们已经是无所不会了。用不着我说，这种想法当然是有问题的。不论前任雇主是谁，销售员永远都需要培训和培养。
这种做法往往会导致糟糕的招聘结果。你认为自己能从竞争对手那里挖来什么样的销售员？他们当中很少是绩效优秀的人，反而往往是垫底的那20%。事实上，竞争对手的公司早就希望这些人离职了。
2. “我们这行太复杂了，所以必须聘用有这方面经验的销售员。” 如果你真的认为行业经验是对应聘者最重要的要求，那么你该准备好迎接另一个重大挑战—训练销售员迅速适应新环境。在你们这个行业圈子里，人只有那么多，你能考虑聘用的极少。到一定的时候，你的人才库就完全枯竭了。
销售员需要具备一定的知识才能有效从事某个行业的销售。弄清楚他们需要知道什么内容才能向客户进行有效推销，然后开发培训工具以便让他们迅速上手。找出公司有有哪些能为他们解惑的资源。不断测试他们对知识的掌握情况，以确保他们完全吸收了这些知识。
3. “他们会带来许多业务。” 在你相信这种说法之前，请先想想以下三点。首先，与他们告诉你的说法不同，挖走客户是件极度困难的事。客户不会轻易接受变换供应商所带来的麻烦。很少会有销售员具备如此强大的影响力，能说服客户跟他走。其次，那些客户并不属于这些销售员，而是属于他们的雇主。第三，别以为你今天聘用的这些销售员会在你公司里一直做到退休。他们也会在某一天离开你的公司。想象一下，你的销售员试图在他们离职的时候把你的客户也带走，不太道德吧？那么，因为这个原因去聘用这样的销售员就是不对的。
4. “我们是家小公司，所以非常需要来自大型竞争对手公司的销售员。” 这种说法的错误在于它假设两家公司的销售文化完全合拍。即使是在同一行业，每个销售团队都是不同的。在大型的竞争对手公司里，也许拥有大量销售支持人员负责查探情报和产品推介，而在你的公司，所有这些重担都由一个销售员一肩挑起。竞争对手那边的销售员可能大大得益于市场对其公司的认知度，而你们公司却缺乏这一点。因此，敲开客户的门就需要不一样的技能。这样的例子还能举出很多很多。关键在于你要明确你的销售岗位理想人选所具备的所有特质，区分必备特质和理想特质，并据此与应聘者进行面试。
5. “因为他们是做这一行的，他们对此满怀激情，而激情可以转化为业绩。” 太对了！激情可以带来销售业绩，但认为这些销售员会带着激情加入你公司就只是你一厢情愿的假设了。跳槽频繁者会变得“激情不再”。
许多年前，我的团队中有这么一位销售员，她在加入我们公司之前曾在我们的三个竞争对手那里做过销售。有一次，我和她一起去做销售拜访，那次会面很有意思。她手里拿着我们公司的名片( 但即使她拿的是任何前雇主的名片也一样)，所做的推介都准确无误。只是这些言语背后毫无激情，只令人觉得乏味，完全无法让潜在客户感兴趣。
不论公司规模如何，销售员的招聘都是件棘手的事情。关键在于要明确理想人选所具备的特质，并在此基础上面试应聘者。这能帮助你找到团队所需的合适的销售人才，不论他们是否曾为你的竞争对手效力。
Lee B. Salz是顶尖销售管理战略家。他是Sales Architects、Business Expert Webinars和The Revenue Accelerator的创始人兼CEO。他撰写过多部著作，包括曾获奖项的Soar Despite Yo ur Dod o Sales Manager。
8/21/2013
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