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长期以来，工业品企业热衷于追求市场份额，并不断改进与创新产品、扩大市场区域覆盖、并购竞争品牌来进一步整合市场、采取低价策略向市场强势渗透……但是，随之企业也发现了一些棘手的新问题：市场占有率高了，但销售利润率却降低了。或者说，订单多了，但利润少了。另外，虽然业务总数量在增加，但销售总规模却在缩减，原因在于工业品企业的“广种”行为冷落了大客户或者损害了大客户利益。因此，一些作为市场根基的大客户发生了动摇，减少采购甚至彻底退出了合作。
最新研究表明，市场份额与盈利率之间的关系并非正相关。美国的投资机构研究了3,000 多家上市公司，70﹪拥有最大市场份额的企业并非是行业内最有盈利能力的企业。即使在高度集中的行业或者资本密集型行业里，占有最大市场份额的企业也基本上就是与行业平均盈利一致，并没有展现出领导者的威风。而很多企业在追逐市场份额过程中，遭遇了困境：戴姆勒-克莱斯勒集团公司曾狂热地追求市场份额，在2004年大约14%的市场份额基础上，把市场份额的新目标提高为2005的20%。然而，这家企业的市场份额计划就耗费了大量资金，如销售奖励、销售回扣等成本费用，甚至导致了企业亏损。
美国营销大师菲利普‧科普勒认为，企业要从争取更多的市场份额向争取每位客户消费总量中的更多份额转变。20世纪90年代，管理大师佩伯斯和罗杰斯提出客户份额的概念，即一家企业的产品或者服务在一个客户该类消费中所占的比重，也称为客户的钱袋份额。客户市场份额包括时间概念与数量概念，可以把菲利普‧科普勒的观点进一步加以分解：一是企业要从每笔销售中赚取利润转向建立长期客户价值转变；二是企业从争取更多的市场份额向争取每位客户消费总量中的更多份额。其实，这才是工业品营销真正做点。
客户份额营销的本质
客户份额营销是直面客户的直效营销（DTC），没有任何营销这样直接并更容易取得成效，并且容易获得客户反馈并与客户共同成长。客户份额营销的本质是大客户营销，其灵魂是忠诚营销、持续营销与深度营销。
首先是忠诚营销。忠诚营销的目标是让客户产生“依赖”。这来自于独特的价值供应或者领先于竞争对手的“比较价值”。杜尔（Duerr）在中国Duerr建造了180个喷漆工作线，包括一汽大众、上海大众、北京现代等汽车行业约有95%的品牌都使用了杜尔的喷漆服务。这主要源于杜尔的创新技术，例如监管控制系统EcoEMOS能够实现生产数据的便捷访问，大大降低了生产成本；杜尔公司全球首创的EcoDryScrubber 系统可以节能 30%……
其次是持续营销。营销本身就追求持续性，持续营销有两层含义：一是持续扩大市场份额。二是持续扩大客户份额。
最后是深度营销。深度合作应该具有五个典型特征：战略性（合作远景）、纵深性（合作领域）、互动性（合作响应）、协调性（合作关系）与共进性（合作绩效）。深度营销可提升客户份额，也是压缩竞争对手客户份额的关键。但深度营销有其正面意义，同时也存在“副作用”：
一是深度合作产生的参与风险。供应商过早、过多地参与客户的生产经营往往是一种冒险行动，诸如汽车、电子等行业的技术更新换代速度很快，技术不确定性高，如果供应商参与客户新产品开发，则对初始投入的转换成本非常高，因此，即使供应商参与新产品开发可以给合作双方都带来利益，但在客户没有足够的承诺和机制来使供应商确信他们最终会获利之前，供应商往往不会对新产品开发承担高度责任，客户承诺和可信度对供应商是否选择参与合作并维持长期合作关系很重要。
二是深度合作所产生的依赖风险。在深度营销理念下，供应商与采购商互为客户，已经模糊了“主仆”的身份界限。安洁科技是苹果指定的5家功能性器件供应商之一。在保持和原有其他客户合作关系的前提下，尽量将产能向苹果相关产品倾斜。如今，苹果已成为大客户，基本上苹果的产品线安洁科技都有介入。在2010年，苹果占公司营收的48%，而安洁科技2011年对苹果的销售收入，大致升至总收入的60%。安洁科技意识到，过度向苹果倾斜，提升了企业对大客户依赖的风险。于是，随着市场竞争格局的变化，企业也准备为其他行业领先厂商提供更多配套生产，尤其是全球知名的消费电子产品品牌厂商和代工商，如惠普、华硕、戴尔、富士康等。
向客户份额营销转型
客户份额并非对市场份额的否定，二者并不冲突也不矛盾。但是，企业在营销上却常常陷入误区：一味地强调市场布局，提升市场份额，而忽略了市场稳定，即对大客户缺乏有效维护与深度开发；一味地强调市场规模，却忽略销售利润，导致市场占有率与销售利润率失衡；一味追求自身的市场增长，却忽略了竞争对手的市场增长，结果总是跑不过竞争对手。
营销实践证明，客户份额战略比市场份额战略能给企业带来更强的赢利能力与更加明显的竞争优势。很多工业品企业已经认识到，以获取新客户为核心的市场份额营销正面临着越来越严重的问题：开发新客户的代价太大、更换客户的成本过高等。而客户份额营销则立足于老客户，营销直接、可测、廉价，并且可以延续与补充市场份额营销。
企业建立客户份额为导向的营销战略，根本上是要实现下述转变：第一，渠道模式转变。从分销模式向直效营销模式转变，实现一对一营销。第二，运营方式转变。从制造型企业向服务型企业转变，以服务为营销核心。第三，组织形态转变。从跨边界合作向模糊组织边界转变，可与客户虚拟或实际组合。第四，增长方式转变。从开源式增长转向挖潜式增长，从数量增长型转为质量增长型。第五，管理方式转变。从粗放管理转向精益管理，客户开发从“一刀切”到“抓大放小”。第六，市场重心转变。从市场布局向深度开发转变，从“面式”开发转向“点式”开发。第七，营销目标转变。从关系合作到价值合作，从眼前交易价值向客户价值最大化转变，追求客户终生价值、客户延伸价值与客户衍生价值。
“高尚”地获取客户份额
竞争的最高境界不是企业亲自把竞争对手挤兑出局，而是要由客户来做出排他决策。工业品企业任何诋毁与矮化竞争对手的行为，在客户面前都很难达到有效提升自己的目的。
企业营销不仅仅可以针对客户，也可以针对竞争对手，淘汰竞争对手：
一是设置竞争对手介入客户壁垒，如模式壁垒、价格壁垒、技术壁垒、政策壁垒等。模式壁垒是利用商业模式的独特性与不可融入性，而价格壁垒则是让竞争对手的介入无利可图，而技术壁垒则常常是利用技术的非通用性及不可替代性……
二是竞争性销售压倒竞争对手。工业品营销需要具有领先性、适用性、可行性的价值体系创新，而非依赖于情感、关系等。赢得竞争性销售的关键常常不在于“硬件”，而在于软件，诸如平台化服务、销售支持政策等等，这也是磋商销售、煽动性营销、顾问式销售、解决方案营销等频频奏效的原因。
三是主动销售强化客户合作关系。有效提升客户份额有着这样的商业逻辑，见图。 （图片）
扩大客户份额的销售逻辑 为此，可采取交叉销售、向上销售与带货销售，以获得良好的销售绩效。
第一，交叉销售，即向购买或拥有自己A产品的客户销售本企业的B产品。交叉销售可以有效提升客户忠诚度，并增加企业赢利。在交叉销售方面，西门子就是一个榜样。早在10多年前，西门子就开始倡导“跨业务单位横向协作”，协调不同部门的资源来为同一客户解决其所面对的问题。
第二，向上销售。向上销售即企业根据既有客户过去的购买喜好，提供更高价值的产品或服务，刺激客户做更多的购买。诸如企业向客户销售某一特定产品（或服务）的升级品、附加品，或者其他用以加强其原有功能或者用途的产品（或服务）。基于此，向上销售也称为增量销售。另外，对于销售其他用以加强其原有功能或者用途的产品（或服务）。在汽车销售中，汽车保险、汽车美容、汽车改装等一揽子服务都会销售给客户。
5/24/2013
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