可行性分析
主要的内在影响：起点决策
在中国行业中，ERP向来是最流行的词语。这意味着无论你的公司运营有多好或有多糟，ERP都是你必不可少的重要 管理方案。而这并不是最糟糕的，最糟糕的是：政府，舆论，行业，投资者和管理董事会都以为实施ERP这个方案和工具这件事已然迫在眉睫。实际上，中国大多数企业在管理上都差强人意，但是这并不表示ERP就成了唯一且解决此问题能立竿见影的办法，换句话说，ERP不是你随时随意就可以运用进企业中的。它如此复杂，需要在最好的时机才能被运用到企业中。遗憾的是，中国有多数企业在得知ERP或起先遭遇到管理风险时就迫不及待地实施了ERP。
主要的外部影响：宣传
政府和舆论总是大肆宣扬ERP是极其重要甚至独一无二的，以至其成为改善企业管理水平的根本所在。更为荒谬的是，有些人认为ERP是医治百病的灵丹妙药。而且，他们对ERP实际上是随着整个行业环境变化而逐渐发展这个道理也毫无所知。为鼓励各行业实施ERP，政府推行了一些政策且提供了资金支持。许多ERP方案也因这些政策和资金支持而应用而生，诸如荣誉奖励和自由资本。一些情况下，政府为ERP投入的资金也会被挪用到其它的用途上，比如购买设备或增添人力。
需求定义
主要的内在影响：方案规模
中国的大多数企业将他们的需求定义成不受限的。在西方国家，一个完美无缺的计划通常被视为理论性的计划，而在中国其会被当成执行的目标。这意味着它从开始就是“不可能的任务”，它的结局我们在汤姆汉克斯所演的这部电影中已经看到。另一方面，相对于大多数来说，中国的其他企业将会把他们的任务定得非常低下，以至于他们只想让整个系统提供此过程的电子模拟形式。他们对ERP不置可否，或者自身并不想有所改变。
外部影响：模块
在中国，ERP已被归纳为一个标准模块。当然，标准化是现代工业和经济的基础。但是时间和环境变化了，它也会风光不再，无从适应最新或全球化的环境。在西方，一些顶级企业为自己的ERP实施定制了标准，而在中国，一些企业的ERP实施却依赖于外部资源。这意味着，大多数外部资源，诸如服务厂商，将采用一些简单且一概而论的标准化方式来执行每一个ERP实施，然而这些实施彼此之间却是截然不同的。
产品执行和服务厂商抉择
内在影响：关注成本和忽视风险
实际上，中国所有实施ERP的企业可以被分为两类。一类是拥有充足的预算用来实施ERP；另一类则在预算上忧心忡忡。但是，两类却都对成本知之甚少。他们对成本没有完整的概念，而且，我指的成本是TOC（所有权总成本）。由于成本对他们来说最为利益攸关，无论他们是否有能力提供这些成本，他们又都忽略了另一个更为重要的因素，风险。不过，忽视风险也谈不上最糟，最糟的应是他们又认为风险首当其冲且最为重要。大多数厂商在决策阶段的抉择标准只能在成本和风险中择一行之。而绝大多数客户认为购买成本是抉择因素的重中之重，而另外一些客户却认为方案风险的重要性也是无与伦比的。至于责任方面，他们将选择最流行或最知名的考评方式，诸如大型公司采用的SAP或汽车工业公司使用的QAD。无论如何，决策者只想让大家都知道他在厂商抉择上是尽责的，因为他做出了最好的选择。
外部影响：政策和本地复杂性
中国的政府和舆论总是想发展本土化的ERP产品和服务厂商。对于本地复杂性和国家安全来说，其正确性是不言而喻的。但是问题是，他们采取了错误的方式来实现自己的目标。这其中推行了一些政策，其主要宗旨在于，如果一个公司想要启动ERP项目，政府很乐意提供大量的资金支持。但是相交换的条件是，公司不得不在政府指定的厂商中进行选择。当然，这些厂商都是国内的。而且，这些被指定的厂商大多数都与政府有着很深的历史渊源及密切的人际往来。这对于实施公司和ERP行业来说是不公平的。很多ERP项目可能得到了良好的政府补助和行业津贴，但在实际上它们是不成功或者说绩效是大打折扣的。这在中国来说是一个公开的秘密。
执行
内在影响：人力
在中国的多数企业里，管理是一个“简单”的事，因为不存在强权也没有控制。一个典型的中国管理者会让他的员工去做事情而不给予引导。随着时间的流逝，他将忽视他应关注的事情。因此在中国的企业里，没有人会去严肃认真地看待一项任务，因为没有人告诉他怎么做，也没人会去检查他执行的绩效。但是，ERP却与此不同，因此没有人会喜欢ERP。
外部影响：文化冲突
众多厂商都不能接受ERP文化，因为它与中国传统文化和原始的企业氛围是如此地格格不入。实际上，中国的文化是中性和混乱的。而条理清楚且有逻辑性的ERP则是西方文化。
项目评估
内在影响：标准
大多数中国的企业对ERP都没有一个清晰或合理的认识，因此也就不可能有合理的评估标准。最低级的评估标准是项目的结束。中国人认为，结束并不等于成功地完成。此外结束又意味着项目的终止。较好的标准是看ERP软件系统是否在运转。而这意味着在公司有两个系统，一个是ERP软件系统，另一个是运转系统。ERP软件实际上没有控制着运转。但是ERP项目已经结束了，因为ERP软件已经在运转了。
外在影响：商业盈利
服务厂商只是想用最低的成本换取最大的商业盈利。在厂商眼里，ROI（投资回报率）至关重要。当然，对于一个商业公司来说，无论其是实施公司还是厂商，也无论它在中国还是在西方国家，ROI都是其所有重要因素的其中之一。但是由于中国市场的高失败率，多数厂商并不担忧他们所执行项目的成功比率，因为这在中国是如此普遍。一个明显的例子是思博公司（SOFTBRANDS）（前身是四班公司（fourth shift）），它的商业战略是提供最好的服务和让顾客受益，因此它在中国和西方国家被传为佳话，但是它在中国的市场份额却寥寥可数。这就是中国的实情。
持续改进
内在影响：概念
一个项目需要一些资源诸如人力，政策，时间，预算，等等。但是多数中国企业仍然是SOE（国家所有制的企业），这些企业的领导所注重的是如何使自己有良好的表现以及如何让自己的上司认为自己是最好的。因此他们关心的不是企业长期的运转绩效，而是他们自己在位期间的成绩。因此他们不会对如何持续改进有所深思熟虑。因为这对他来说是没用的，甚至是不利的。之所心对其来说无用，是因为在持续改进的效果出现之前其如果被调到别的公司或别的管理职位上，所有的持续改进都会与他没有关系。而之所以对其不利，则是因为如果此持续改进产生的效果在老板眼中以为是新上任者在职所产生的，这会威胁到其在公司的位置。既然这是无用甚至是不利的，当然没有人会去重视持续改进了。
1/21/2005
|
