经济学告诉我们，企业要生存和发展就必须要有足够的利润，这一点无可置疑，但一味追求利润最大，忽视甚至违背基本的经济规律则同样不能健康地发展。在这里，我们不得不提到这样一个词，就是“利润合理化”。
所有的消费者都希望买到最廉价的商品，但同时也都能承受合理的利润，赔本赚吆喝的事情反而是消费者不接受的。比如一件商品的正常市场价格为1000元，当以800元促销时效果会非常明显，但如果以50元销售则会适得其反，为什么？因为商品的价格反映的是包括合理利润在内的商品价值，消费者心目中对此会有一个评估值，正常的促销应该在这个范围之内，但当促销价远远偏离这个评估值的时候，商品价格与价值之间的关系就会发生混乱，这必然会引起消费者的警觉，其第一反应就是该产品有质量问题，或者原来的价格太高，赚取了不合理的利润等等，尽管有时事实并非如此。无论那种情况，该商品的品牌形象都将遭到破坏，从而使消费者对该品牌产生排斥心理，商品提供商将不可避免地出现经营危机。
利润其实是建立在卖方和卖方之间的一种平衡，既不是越多越好，也不是越少越好，更不可能由单方面随意控制，而只能在一个有限的幅度内即消费者评估值范围内进行调整，双方都会对商品做出一个合理的价值评估，当这个评估值一致时，就达到了买卖的平衡点，进入利润最合理、销售最佳的状态，但这个平衡点是动态的，它随着整体市场环境、商品在制造和流通过程中的成本以及品牌、信誉等无形价值的变化而变化，也正是因此才有了市场价格的不断变动。
计划经济下，一般是成本不变，价格可变，利润和价格基本都是由商品提供商（这里所说的供应商包括制造商和销售商）来定，经营模式是：成本＋利润＝价格。而市场经济下，情况则完全不同。我们都清楚，现在的价格不是由商品提供商来定，而是由市场来决定，由消费者来决定，而成本是可变的，经营模式变为：价格—成本＝利润，所以提高利润的方法不可能靠提高价格而只能是降低成本。
因此价格优势必须建立在利润优势的基础之上，如果没有利润优势而挑起价格战，不但起不到应有的作用，反而会引火烧身，自讨苦吃。在激烈的商战中，最终取胜的是那些既有价格优势又有利润优势的企业，他们可以在降低价格的同时仍旧保证自己的利润水平，或者相应降低利润但已把价格降低到对手的成本线以下。因此，价格优势只是表象，只有两项优势同时具备时才能真正发挥出效力，起决定作用的还是利润优势。这就要求我们必须让价格和成本同时降低，但怎样才能有效地降低成本呢？首先就要认真检查商品的生产和流通过程，找出整个商品流转过程中的压缩空间，使其最小化，从而在保证利润的前提下降低商品的售价，建立独有的价格竞争优势。一言以蔽之，就是供应链管理。
供应链管理的目的是要使整个供需体系产生最大的价值。供应链的价值与赢利能力紧密相关，赢利越高，表明供应链管理也就越成功。事实上，供应链中所有的信息、商品和资金的流动都会产生成本，因此，对这些流动元素的有效管理是供应链成功的关键。供应链管理本质上就是通过对供应链各节点之间信息流、商品流和资金流的管理来获得最大价值。
供应链有几大主要驱动因素，它们分别是：库存、运输和信息，而信息则是这几个驱动因素中的重中之重，它包含了整个供应链中有关库存、运输和顾客的所有数据和分析结果。由于信息可以直接影响其它的驱动因素，因此它是供应链性能改进最大的潜在驱动器，为企业取得响应更快、效率更高的供应链提供了实现机会。供应链各组织之间的连接是通过信息完成的，通畅的信息渠道使整个体系能够协同运作，从而获得最大的赢利能力。
中国流通零售企业IT应用经过十余年的发展，从POS系统、MIS系统到商业ERP系统，很多大型零售企业已经完成了企业内部流程重组，整合企业内部资源的工作，提升了自身的竞争力。但随着市场竞争的加剧，特别是中国加入WTO之后，如何实现对企业外部资源的整合，通过对供应商关系的积极、有效管理，加强与供应商的信息交流，与供应商形成一种真正紧密的合作伙伴关系，通过信息互动，为消费者提供最符合需求的商品，为流通零售企业及其供应商创造最高的利润，促进企业健康而迅速地发展，已成为流通零售企业关注的焦点。
现在的供应链管理已经不再仅仅是基于产品和物流的管理，而是要形成以信息流为特征的集成化战略合作联盟。对于流通零售企业而言，供应链管理主要是对供应商关系的管理，他们可能是代理商，但有相当多的商品制造商就是零售企业的直接供应商。零售商不仅是单向地从供应商哪里采购商品，还要把从消费者那里得到第一手的消费需求信息在最快的时间里反馈给制造商，使制造商总是能在第一时间里生产出符合消费需求的商品，实现商品信息的双向互动，这对制造商和零售企业都是至关重要的。
1/26/2005
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