上ERP是找死，不上ERP是等死，在这生死关头，企业不是要考虑上不上ERP，而是要搞清上ERP到底想干什么？
“我们的管理现状与世界先进的管理思想之间还存在着较大的差距，还缺乏相关经验，怎样改变我们的实际状况、积极拓展公司的业务？有一条途径——引进先进的管理经验，尽可能地缩短我们与竞争对手之间的差距。”国内一知名企业的负责人的一席话似乎代表了绝大多数企业实施ERP的初衷。
但初衷毕竟只是初衷。从1997年ERP的概念传入中国到2001年“企业要上ERP”的口号响遍大江南北，再到2003年“ERP过时了”的论调此起彼伏，短短的6年时间中，对ERP的个中甘苦体味最深的不是那些ERP厂商，而是众多的企业用户。
ERP有这样一个资料统计，ERP的实施成功率只有10%-20%；原Oracle中国公司总裁胡伯林先生曾如是说：“在发达国家实施ERP的成功率也只有20%，在中国的成功率更低。”
但中国企业信息化的步骤却不因ERP成功率低而放缓。2002年ERP在中国市场上的销售额达到了18.9亿元人民币，而与之形成鲜明对比的是全球ERP市场持续低靡，降幅达到了12%。
ERP是条不归路
“信息化就是一条不归路，上去了，就回不来，即使有人拉你也没用，因为你本身就不愿意回来。ERP更是如此。”IT业一知名人士如此说。
2002年6月，号称“中国ERP第一案”的北京三露诉联想案在经历了15个月的马拉松之后终于有了定论：用户方(北京三露厂)“退货”，实施服务方（现已并到神州数码旗下的原联想集成系统有限公司）给付用户方200万元人民币。
与其他ERP案例的开始大同小异，三露厂在1998年感到原来的财务软件难以适应大规模企业的管理，并且需要将财务、采购、库存等数据进行整合，从而决定上ERP。联想集成系统有限公司当时是瑞典Intentia公司的独家代理。在接下来的实施阶段，出现了几个难以解决的问题，首先是Intentia软件产品汉化不彻底，操作界面和表单中有英文出现，致使员工难以使用；其次，是系统提供的后台报表和数据采集的方式不符合国内财务制度和需求习惯；第三，是软件实施商对软件不熟悉，没有按照软件厂商标准流程和实施方法论来实施。
2000年12月11日，三露厂正式向崇文区法院提起诉讼，要求得到赔偿，双方由此进入“ERP官司”阶段。
实施虽然失败，但三露厂却宣称，“哪里跌倒还在哪里爬起来”，因为ERP的理念已在北京市三露厂落地生根。
在第一次实施ERP失败几个月后，北京市三露厂又开始了新一轮ERP的选型，并在2001年3月与北京某ERP供应商签署了ERP实施协议。今年5月北京市三露厂ERP项目第一期工程通过验收，如今ERP带来的效益正逐步显现。
三露厂计算机管理中心主任孙京说：“第一次实施ERP的失败基本没有影响北京市三露厂信息化的进程，关键还是市场的压力、业务本身对信息技术的需求，信息化已经成为北京市三露厂未来发展不可扭转的趋势。”随着北京市三露厂销售额的节节高攀，日趋复杂的管理对系统平台的压力越来越大，如销售部门需要实时掌握每个销售员的回款、每个客户的库存和欠款等，但在原来的DOS系统下根本无法实现这些功能，所有这些都是第一次上ERP的时候没有认识到的。
和三露厂有着同样经历的不在少数。 2002年11月4日，哈尔滨医药集团(以下简称“哈药”)近1000万元的ERP项目在近8个月的停顿后，重新启动。
哈药ERP项目在业内曾是一个“大单”：首期工程计划投资在1000万元以上。哈药原来与国内的一家较有名气的北京利玛合作，正式签订的协议总金额高达700万元，项目实施服务费用为370万元左右。2002年3月份，哈药ERP实施出现了戏剧性的变化——因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，整个哈药项目也被迫彻底停顿下来。
哈药集团下除了上市公司哈药股份所包括的9个生产工厂和两个商业公司外，还有13家非主体企业。偌大的摊子需要借助现代化的手段来管理，按照基层员工的讲法是“老板信息化决心已下”。
关键是“我需要什么”
传统ERP产品的销售和实施，一般是ERP厂商对用户进行分析诊断，多数情况下实施人员还会否定并推倒用户既有的经营模式。既而，他们就会按照传统ERP产品的要求改造，重组用户的业务流程，并在此基础上进行二次开发，直至ERP正式上线。
无论ERP厂商给这样的ERP产品戴上什么样的帽子，穿上什么样的外衣，它的实施都逃不出这个模式。而在这个实施模式中，不难看出，整个ERP的实施其实是用企业的业务流程往已经设定好的ERP模块上去套，并进行少量的二次开发。尽管厂商们都打着以客户为中心的旗号，但是却不难看出整个ERP实施模式是以产品为中心而不是以客户需求为中心，是用客户应用去套ERP产品，使得产品无法大幅灵活修改。而产品模块与客户需求的冲突，又使得项目上线时间总是推迟。这表明，产品化的ERP系统无法使客户达到项目实施的预期目的。
ERP世界网首席选型顾问季献忠提出，企业需要的是“贴身小背心”而不是“貂皮大衣”。这两个比喻可谓是既生动又一语中的。所谓“貂皮大衣”，肯定是比较保暖，而且是一件脸面光彩的行头，最主要的还是它的价格不菲。相形之下，“贴身小背心”与“貂皮大衣”比起来在面子上可能要打一点折扣，但一样保暖，价格合适，可谓既经济又实惠。
“对于企业来说，信息化成功的关键不是软件公司能提供给我什么，而是我需要什么。” 春兰CEO陶建幸如此说。
正因为清楚地知道自己需要什么，因此别人是先从客户管理、仓库管理等单项做起，春兰却一上来就中心开花——从集团总部的控制数据入手制定信息平台。
后来，春兰信息中心负责人总结说，企业信息化首先是对管理者的要求，管理者在构建信息平台前得先弄明白“我究竟需要什么”，哪些对自己是最重要的，不要被庞大的软件系统和时髦名词弄花了眼。对于春兰这种年销售额达110多亿元，掌管着几十家分支机构，产品涉及几十个大类、上万个品种的企业集团来说，管理者最需要的是能够实时掌控总体数据，以实现对企业和市场的动态监控。由此，陶建幸提出了构建集团总体数据平台的思路。
新构建的数据平台类似于企业的总监控点，它紧扣春兰独创的“创新型矩阵式管理”模式（获中国机械工业联合会管理特等奖），把集团的科研、营业、资金、采购和物流几大业务平台贯穿起来，通过330个业务流程控制点进行全方位数据采集，并且对集团的业务运行进行总监控。该平台的数据可供业务部门共享，各业务部门的运行也要受到这个总控制点的制约，“如果你的运行不规范，它会报警。”
春兰把各业务部门在第一轮中提出的3000多项数据用减法逐项进行筛选与归类，最终简化为300多项，并以此划分了300多个业务流程和控制范围。“我们做完了这些以后才与软件公司谈需求，告诉他们为什么这样，我们的管理思想是什么，应该怎样理解。”
陶建幸认为，虽然企业管理总有一些共性的地方，但更多的还是个性，因为管理没有可重复性，在你这个企业成功的东西，拿到我这里不一定适用。而且每个企业的侧重点不一样，通用ERP难以适应。“我们研究了很多ERP软件，各有长处，但不适合我们。我不是说通用性的管理软件一定不会成功，但是很难。尤其是我们这样的大企业，管理又是一种自己创新的模式，遇到的问题会很多。”
大宝化妆品有限公司计算机管理中心主任孙京说，国内企业ERP的实施成功率相当低，主要原因是没有伴随企业成长的伙伴，没有倾听企业需求的厂商。国有企业不论从观念上还是管理方式上都不太适合标准化的产品，选用国外产品，如果要修改只能发回总部，时间拖延严重，这也导致了我们第一次实施的失败，所以第二次只考虑国内厂商，因为能在当地进行本地化和客户化的工作。我们现在的ERP产品提供商虽然在产品上并不很成熟，但服务还是不错的，我有什么需求就打个电话或发个E-mail，几天后就能够反馈回来，并且能用。
做ERP项目的主人
联想是国内实施ERP较早的企业之一。后来作为实施ERP成功典范的联想当初差点成为失败的代表。联想实施ERP基于很朴素的出发点，就是当时的财务已经不能及时、准确地算清账了。总结联想实施ERP得到的最核心经验，除了一套及时准确的的财务系统，它与业务密切相关，还有就是做大型系统的经验和实施管理转型的规律。
据介绍，联想ERP系统前后投资近3000万元。实施前期遇到的困难是，当时公司误以为购买了最好的产品，聘请了最好的顾问，就能将风险降低。但实际情况不是这样，于是联想项目实施前期就陷入了困境。老师不合适，学生没有理由考100分。从联想ERP后期扭转局面的经验看，投资的钱要花得值，就必须自己做项目的主人，即进行知识转移，把咨询顾问的管理经验和管理软件产品的技术消化后，为我所用，成为业务和管理水平提升的工具。
同样实施ERP，有相当多的企业效果不尽如人意，原因何在？实施管理转型的风险究竟在哪里？联想负责人王晓岩认为，实施ERP每个企业都在根据咨询顾问的要求，按步骤做，但结果不成功，没有达到预期效果。原因在于企业有没有带着业务需求审视这个项目。企业在实施ERP项目的每个阶段都应该反问：能不能做到这一步？做到这一步行不行？是否满足业务需求。具体到实施管理转型项目时，帮助解决问题的专家和企业项目推进小组往往“不匹配”，企业内部的人不真正理解技术能解决什么问题，而外来专家也不清楚企业推进中的障碍，结果就是业务和系统两张皮，这是风险之一。
其次，网络技术一旦与业务结合，就不再是原来的业务计算机化，而是意味着生成新的业务模式。企业应该有足够的准备接受变化，并鼓励发生变化。企业如果不应对新的变化，就会走入死胡同，项目就注定会失败。
“从联想ERP项目后期转危为安的经验看，投资的钱要花得值，就必须自己做项目的主人。”
自主开发或许是弯路
“自己做项目的主人并不是叫企业自主开发ERP软件。”专家提醒说。自主开发ERP软件来满足企业的需求，曾是很多企业在选择ERP之路上都走过的弯路。这些路都以失败而告终。专家认为，企业还是需要走选择成熟ERP软件的路子。
随着11月8日新一轮ERP系统在领航试点单位青岛啤酒华南事业部成功上线，青岛啤酒将在集团范围内滚动推广这些系统模型，最终实现整个集团的全面整合，以管理信息系统的整合有力地支持青岛啤酒内组织整合、市场整合、品牌整合、资本整合。
在青岛啤酒这样的大型集团机构里推广ERP系统，是一项复杂的工程，应用平台的选择、实施的力量和企业的推动力度都是非常重要的因素。在技术选型阶段，青岛啤酒决策层站得高看得远，采用具有完整、全面、集成的Oracle电子商务套件，为集团公司最终的信息整合奠定了重要基础。
但是，ERP绝对不是万能的，不是神丹妙药，它还必须与企业自身的应用结合起来，走集成之路。青岛啤酒在具有丰富的大型ERP系统实施经验的佳邦公司协助下，做出了“总体规划、领航实施、建立模板、滚动推广”实施战略，为更多的大型集团机构进行企业信息化建设提供了宝贵的借鉴经验。
广州富林地板集团以财务业务的协同为目标，把库存控制作为重点，将企业的实际业务和用友ＥＲＰ相结合，实现了财务与业务的全面集成，使得富林集团的企业资源达到最佳配置状态，提高了它的盈利能力。
“现在ERP的概念比较模糊，不同的行业根据自己的需要在延伸着这一概念。福建烟草各种应用系统开发的每一步，都是根据自身企业的管理理念、供应链、生产指挥系统的实际情况而定的。当这些系统逐步完善，并连成一个体系的时候，它可能就是一个ERP系统，福建烟草就是不套用各种信息化管理概念。其实大部分的企业、行业用户都很难完全照搬某一固定概念的ERP系统。”福建烟草公司信息中心处长张敬卫这样谈起了大家熟悉的ERP系统。
“集成才能体现信息化的优势。”孙京说。我们希望厂商能帮我们指出来我们的不足。不过有的时候虽然能指出来，我们也想改，但实际情况往往是之间跨度较大，厂商能否等得及我们一下子就改到那种程度，这有个时差。
不是ERP不好，而是企业变化太快
不是钱不够，也不是没有软件，并非没有技术人员，更不是认识不够，不然也不会花这么多钱上ERP了，关键的问题是，中国的企业尤其是中小企业发展速度太快，ERP的非常严格的流程与其难以适应。
ERP管理思想的失败，根源在于这些软件开发商还试图用信息技术的手段来优化和完善工业时代下的企业管理形态。而忽视了企业管理形态正在急剧向信息时代企业管理形态演进。事实上，目前许多ERP项目的确是试图规范和优化客户的精确管理，并期望以此来提高工作效率，结果反而固化了客户企业原有的组织结构，束缚了企业组织的演进。其实，管理形式的核心思想是以结构来规范流程，前提条件是业务流程是基本规范的和稳定的。但是如果业务流程经常发生很大变动的话，ERP就无法使用了。这一点在国外企业众多的实践已经表现出来，那些变动剧烈的行业和组织变化迅速的企业，ERP的失败率往往比较高。
这也可以从一定程度上解释为什么中国ERP的失败率更高些。目前，中国经济正在处于急剧得转型和发展中，企业的组织、业务和管理几乎无时不处于变动状态。有研究表明：我国目前正处于组织变化迅速的年代，几乎所有企业在三年内组织结构发生过一次较大的调整，而10年以上的企业的几乎所有组织和功能都发生过变动。特别是那些高速成长的企业和产权发生变化的企业，组织变化更为激烈，不少企业一年一变。这种组织结构的频繁变动，对ERP定型的、规范的、严格的结构性管理是一个极大的挑战，也必然增加了实施后的维护难度和成本。
中国的经济正处于急速转型和发展中，中小企业的组织结构和管理模式变化极为迅速。企业管理和架构上的变化必然会导致流程的变动，而现今市场上的ERP软件大多将流程和程序固化在一起，流程的变动就意味着整个程序都要推倒重新来过，这对企业来说无论在资金上还是时间上都无疑是一场灾难。所以管理软件要能灵活适应企业的管理变化，死板、一成不变是没有出路的。一个曾经实施过ERP的企业这样说：他们企业需要的是在现在的基础上通过不断的升级和扩充满足成长的需求；而不是不停地替换和重新实施。任何软件要赢得用户就必须具有灵活性、开放性、扩展性；充分尊重企业现状，按照企业现有的模型来建构信息化管理系统，来适应企业不断调整发展的需要。“与时俱进”也是市场对每个ERP软件商的必然要求。
一企业负责人说，企业希望能在原有选择的基础上通过不断的升级和扩充满足成长的需求；而不是不停地替换和重新实施。孙京以三露厂为例说，现在我们选择国内厂商就是因为它可以改，5年之后，企业进步了，而给我服务的厂商仍停留原地或跟不上我的步伐，我不会再选择他。现在我们感觉到问题是层出不穷的，这边刚按下去，那边又跳出来了。所以我们以后可能还是会选国外大型ERP厂商的产品，因为相对来讲其品质控制相对严格。
1/19/2005
|
