信息技术改善了S公司与供应商的关系，这是S公司未曾料到的巨大收获。“这方面的收获远远超过了提升生产效率和增加利润”，这是S公司总裁Barlow的内心感受。
“这要归功于公司董事会对‘竞争’的新认识”，Barlow说，“当然也要归功于SCM系统带来的可以察觉的新变化。”
一切为了防范
作为市场上举足轻重的汽车制造商，S公司认为自己的核心能力在于整车设计和关键技术研发方面。零部件的生产和供应，则依赖近20家主要的供应商。
“长期以来，我们在零部件分包战略上，一直处于十分矛盾的境地”，Barlow承认，“一方面，我们希望供应商能更好地适应整车技术的发展，以更低的成本提供产品；另一方面，我们也害怕提供太多的技术细节，将使他们更多了解关键技术，日后成为公司的强力竞争对手。”
“还有，也可能会提高他们讨价还价的能力”，谈到这个问题，Barlow使用的几乎是标准的“波特竞争战略术语”。
于是，在下达定单的同时，S公司制定了一系列“防范措施”，以限制——而不是鼓励零部件供应商的技术能力。比如关键部件的生产，决不外包；成套系统如制动器、点火系统，决不“整体外包给同一个厂家”；尽可能寻找更多的供应商，以分散风险；决不与供应商讨论新车型的关键设计技术……
“这么做的后果其实很清楚”，Barlow对过去的做法有这样的评价，“除了信息交流和沟通的巨大成本之外，相互之间其实弥漫着‘互不信任’的气氛。”
聚焦“双赢”
“IT技术极大地改变了汽车行业的市场格局”，这对Barlow来说可不是一句空话。
“我们需要更快地了解客户变化莫测的消费需求。这就意味着，我们不能总是只在总装阶段才发现问题所在”，这是董事会重新考虑公司的战略方针时，Barlow强调的一个因素。
另一个重要因素是信息技术的广泛使用。“IT已经使我们可以，而且应当重新定义与供应商的关系”，Barlow认为，“供应商不是我们的‘敌手’，让他们越早参与到我们的新车型发展计划中，越有利于实现我们过去一直效果平平的‘成本战略’、‘品质战略’。”
Barlow倡导这种“换个角度思考”的方式。供应商如果不能与S公司结成长期的战略伙伴关系，他们的行为必然是“短期行为”。供应商需要的，不仅仅是“零部件定单”，他们更需要了解新车型的技术细节，以便改善自己的设计，包括新材料的使用和新工具的使用。
“如果供应商有降低制造成本的积极性，受益的不仅仅是他们，也是我们”，Barlow认为，“双赢”的局面符合客户利益，当然也符合S公司与供应商之间的共同利益。
要竞争，更要合作
事实上，是信息技术使Barlow的设想有了现实的基础。在S公司的ERP系统投入运行以来，Barlow已经看到大量的生产数据、成本数据，需要更好地利用和挖掘，才能对价值增值有所贡献。
“缩减成本的努力是管理者永恒的挑战，但不是惟一的挑战”，有丰富制造业管理经验的Barlow清楚地知道，现今制造业企业的日常开支，加上劳动力支出，不会超过公司平均制造成本的10%。
“有超过55%的支出项目，是零部件采购、外包业务和服务”，Barlow认为，如何从这一大块成本费用上，获得进一步改善的可能，“只有转变策略，与供应商全面合作。”
S公司倡导的SCM项目，就是在这样的共同认识下，与供应商联手做起来的。“过去我们会自己搞一个信息系统，然后简单地‘推’给这个系统的使用者”，Barlow解释说，“现在我们从一开始就邀请合作伙伴参加这个计划。”
S公司认为，将这种凝结着良好合作关系的设想，带到SCM系统的建设中来，是确保SCM能发挥更大效能的保证。事实证明了S公司的远见。
传统竞争策略的三大贻害
1980年，管理大师迈克尔·波特(Michael Porter)出版了《竞争战略》一书，引起了企业界的强烈反响。一时间，企业经营者纷纷将经营策略的重心，放置在如何打击竞争者、如何削弱竞争者的实力，以及如何蚕食或鲸吞竞争对手的市场份额上。“竞争者”、“议价能力(讨价还价的能力)”、“波特竞争模型”成为企业竞争战略的标准术语，竞争的理念充斥着企业经营决策层。
20世纪90年代以来，特别在IT技术和互联网日益普及的今天，情况发生了变化。世界经济正在结成一张庞大的以经济、信息、技术乃至政治为纽带的关系网络，每个国家和地区，每个企业及个人，都成为这个网络上的结点，彼此之间既紧密关联又相互制约。
这种以关系为基础、以相互依存为根本特征、以创造价值为导向的新型经济格局，使企业逐步认识到，作为一个经济组织，其存在的合理性是为社会创造价值并满足需求。竞争，只是企业生存和发展的手段之一，而不是目的。
这就是20世纪90年代中期，哈佛商学院教授Adam Brandenburger和耶鲁大学管理学院教授Barry Nalebuff共同出版的著作《竞合(Co-opetition)》，所显示出的洞察和远见。
Brandenburger和Nalebuff将竞争(Competition)与合作(Cooperation)组合起来，创造了一个新词“竞合(Co-opetition)”，并指出“传统竞争策略的三大贻害”是：竞争性市场事实上阻碍了大量“替代者(Complementor)”的创新；竞争策略大大减少了组织间关系的多样性和复杂性；由于对抗，给竞争参与者带来了巨大的精神创伤。
“竞合”的思想，一改传统“鱼死网破”的竞争思路，倡导“双赢策略”(Win-win game)，认为企业间的关系不是僵化的“成败”，而是富有活力的“价值创新”。竞合的实质，不仅是实现企业优势要素的互补，增强竞争双方的实力；而且是作为某种深层次的竞争战略加以实施的，以促成企业建立和巩固市场地位。
在双赢的市场格局中，企业组织之间、组织与个人之间，事实上形成了一个有机的“共生(Symbiosis)”网络，能激发这个共生网络产生价值增值的企业关系，显然不是简单的“输赢”格局。
应当看到的是，这个巨大的“价值共生网络”，只有在今天信息技术高度发达的时代，才有了更加真实的意义。网络化的市场关系，大大加强了企业组织之间的依赖程度，增加了企业之间信息资源的流动性，也大大降低了有形的市场壁垒。
信息化的环境下，如何增强企业间的合作与协同，是所有企业面临的共同问题，这个问题的共同特征是：企业将面对飞速变化的市场环境，互惠互利的竞合战略，超越了价格战、技术防范等单纯的竞争法则，将成为现代企业看待竞争的新视角，也是网络时代企业生存必要的游戏规则。
1/19/2005
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