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一、企业简介
重庆长安汽车股份有限公司系中国汽车工业第一阵营企业中国长安汽车集团下属核心企业，国家创新型企业、国际科技合作基地。1996年注册并成为极具竞争力的上市公司。经过多年的自我积累和滚动发展，公司已成长为一家集汽车研发、制造、销售、服务于一体，拥有2家上市公司（长安汽车和江铃汽车）的大型汽车集团，正向着世界一流汽车企业迈进。
目前，公司在中国拥有重庆、江西、江苏、河北4大基地，11个整车工厂和2个独立的发动机工厂；在海外拥有美国、墨西哥、伊朗、越南等多个生产基地；具备了年产汽车、发动机200万辆（台）的能力；形成了微车、轿车、客车、卡车、SUV、MPV等低、中、高档，宽系列、多品种的产品谱系，拥有0.8-2.5L排量的系列发动机。
公司坚定不移走自主创新之路，建立了中国重庆、上海、北京、哈尔滨、景德镇、意大利都灵、日本横滨、英国诺丁汉、美国底特律“五国九地、各有侧重”的全球化研发格局，实现了24小时协同开发；公司先后推出了长安奔奔、长安杰勋、长安志翔、长安悦翔、长安CX30、长安CX20、长安逸动、长安之星2代、长安之星S460、长安之星4500、长安欧诺、长安金牛星、陆风风华、陆风X8等多款自主创新产品。
公司致力于用科技驱动产业和谐发展，为全球消费者提供“节能环保、安全时尚、经济适用”的产品。在新能源领域，如氢内燃机、混合动力、纯电动等方面，处于国内领先、国际先进水平。
公司依靠自我积累和滚动发展，实现汽车产业从无到有、从小到大、从弱到强，发展成为总产值突破1000亿元，品牌价值达305亿元的国有大型汽车企业集团。2011年度长安汽车销量超过200万辆，主营业务收入达1000亿元。
图1 重庆长安汽车股份有限公司
二、信息化应用总体现状与发展规划
长安公司应用信息技术改造提升传统产业，进行业务流程再造（BPR），采用计算机网络化管理、柔性制造技术、CAD/CAM一体化技术、VIN条码追踪系统、准时制投料管理（JIT）、企业资源计划管理（ERP）、2mm工程等先进的管理技术或方法，在公司的财务、计划、生产、营销、服务、管理、产品研发、供应链管理、客户关系管理、办公、决策支持系统等方面全方位实施数字化管理，高度集成各种信息资源，优化组合人、财、物等各种生产要素，精简物流、信息流、资金流等各种操作程序，实现虚拟企业和拟实制造两大基本功能，实现生产管理的数字化、财务管理的数字化和企业决策的数字化，从而提高企业的市场应变能力和快速响应能力，满足市场需求，获取最大经济效益。
关键业务环节的信息化应用情况
1）研发设计环节
建立了以PDM为核心的长安汽车数字化设计体系，实现了全球化异地产品同步设计以及产业链全过程产品集成化协同开发，大幅提升了企业自主研发能力。
建立了以三维数字化设计为核心的计算机辅助设计/工程分析与数字仿真/逆向工程/辅助制造的汽车产品开发平台系统，涉及到新产品开发项目的三维建模、总装布置、工程化设计、电子样车装配检查、性能仿真分析、冲压成型分析、样车试制及夹、模具开发以及数字化生产线建设等方面。
为更好地利用全球新产品开发资源，建立了海外设计中心，实现了五国、意大九地的网络化异地协同开发，开发出5个整车平台、2个发动机平台和1个混合动力车型。
同时考虑到汽车产业是由整车企业和与其配套的各级供应商组成的多级供应链联盟，例如长安公司的300多家一级供应商就承担了约70%的零部件开发任务，整车新产品的自主开发在很大程度上取决于各级供应商与整车厂的同步开发能力。因此，企业着手建立了汽车产业链全过程协同开发平台，实现新车型自主开发的协同项目管理、整车和关键零部件设计知识和历史资料库管理、协同产品配置管理、协同文档管理、协同设计变更管理、协同编码管理、协同工艺/工装设计、协同工艺设计过程和数据管理等，形成支撑整车和关键零部件同步自主开发的数字化协同开发平台。充分利用配套厂商的开发能力以及全球资源，整合长安新产品开发体系，提升长安产品的快速创新开发能力。
2）生产环节
建立了以ERP为核心的企业内部集成化管理信息系统，开展了汽车产业链协同商务工程。
长安公司内部围绕采购、计划、生产、销售、财务、成本等主要业务流程建立起了以ERP为核心的管理信息系统，包括：覆盖集团的财务、销售、制造管理和售后维修市场管理系统；涉及总装、机加、铸造、磨合、热处理等工艺，全面覆盖发动机制造的各个环节的发动机制造管理系统；覆盖全国的与汽车生产过程中的产品档案、经销商售车时的客户购车档案、维修站三包维修时的修车档案高度集成的客户关系管理系统；能够有效控制长安公司在全国各地的省总公司、分子公司的物流、资金流、信息流以及经销商的信息流，快速的响应客户需要的营销网络系统等。
随着汽车产业链企业间业务协作的日益密切，汽车行业企业之间的竞争已发展到产业链之间的竞争，企业现有信息系统无法满足企业间业务协同的需求。为此，企业建立了与内部ERP高度集成的产业链协同商务平台，实现了产业链上相关企业、客户之间的协同采购、协同销售、协同服务等功能，为汽车产业链的信息共享、资源优化配置和商务协同提供了有力支持。
3）销售环节
建立了以DMS为核心的销售管理系统，包括微车销售、轿车销售、国际公司，覆盖计划管理、订单管理、结算中心、储运管理、经销商库存与实销管理、财务管理、大客户管理、市场活动管理。
实现业务流程系统化、自动化，提升业务效率。将计划管理，订单OTD流程通过系统进行自动化处理，提升业务效率，为销量提升提供系统支持；打通销售系统与其他生产，储运，财务系统的接口，减少人工重复录入所带来的错误和不必要的工作量，提高数据交换的及时性与一致性。
改变销售模式，优化流程，创造业务价值。通过提前展示经销商可利用资源,引导经销商的预销售；将生产计划与经销商订单结合起来，改变订单满足模式,降低车厂库存，提高经销商对资源的掌控；贯彻目标管理,通过目标达成考核加强目标对各项业务的指导；收集市场需求，提升生产计划的合理性；加强资金管理，系统自动信用检查，减少财务风险。
加强与经销商沟通，提升业务协同能力。加强对经销商库存的管理，指导经销商合理的储备库存；加强实销管理，收集每个最终客户的资料，加强客户关怀；加强与经销商的沟通，财务信息、返利信息透明化。
4）流通环节
采用oracle EBS平台和ERP紧密集合，涵盖入厂物流管理 ，厂内物流管理，整车物流管理。
在入厂物流方面，实现了零部件的计划到供应的管理，通过protal 发布生产计划，构建工厂现场－RDC－供应商物流作业体系，改善物流源－建立有效的计划执行机制，协同工厂-供应商物流的配合，企业与供应商协同采购接口，企业内部物流供应与服务，改造物流支撑系统－生产执行，改造物流辅助系统－生产质量系统通过对生产线作业模式优化，理顺生产管理，有利于过程调度及生产的流畅进行。
在场内物流方面，实现零库存的管理，通过信息技术的支撑，实现生产线许多作业的高效自动进行，减少了操作工作量及操作难度，加快了生产节拍；通过电子看板和生产作业指示书，减少装配工人因拿错零件而带来的重复动作，避免因零件装配错误而带来的车辆返修，提高了生产效率；对生产线在制品动态监控，方便工厂领导对生产的宏观控制；生产队列及完工数据是对物流配送和ERP车间任务完工及落地财务结算的强有力的支撑；对检测及路试的优化，配合一车一证的施行，可提高生产效率，简化管理流程及业务操作，方便民生物流的管理，降低整个汽车生产环节的管理成本；完整的整车生产信息及顺位，为质量管理、产品追溯等奠定了基础。
在整车物流方面，实现了下线车辆进入发运库房的有序话管理，运用货区货物管理精确到了每辆的位子。与DMS系统无缝结合，实现销售到发运的无缝管理模式。
5）管理环节
建立了以CA-CMP为核心的企业内部管理系统。强化统一身份、统一资源、统一权限、统一安全、统一监控管理。依靠下属子公司自主研发，2006年开始建设协同管理平台，将邮件、公文、流程、制度、知识及日常办公纳入管理，集成了各类信息的应用，特别是在流程方面提升及时性和操作的透明度，做到可追溯，易分析。
该平台具有以下特点：管理性：集团唯一综合性协同管理平台（将逐步囊括战略、流程、协作、知识、效能、决策等管理层面）；扩展性：覆盖长安集团总部、中中、全资、中外（我方）企业和其所有员工的平台；交互性：具备集团管控性、集团和下级单位应用协同的交互平台；知识性：统一的知识体系下的知识收集、沉淀、共享的平台；统一性：企业信息化基础服务平台，将为集团信息系统提供统一用户管理及身份管理、统一流程服务。
通过四年多的应用，建立了统一的流程管理平台，实现部分管理流程全面电子化，减少流程运转和流程变更带来的时间成本。建立公司的统一信息门户及信息中心，提供管理信息和功能获取的单一入口，减少信息渠道的复杂性。为管理岗位提供高效的通讯工具和时间管理工具，如协同日程、会议管理、任务管理等，并在岗位的基础上形成团队的效率提升系统。初步建立文档和知识管理体系基础，在工作过程中逐步实现对知识的收集、控制、积累和高效利用。
6）人力资源开发环节
建立了基于QRACLE ERP HR 为核心的人对人的管理，满足人力资源管理向专业化、数字化、信息化发展的新要求。
实现快速响应，支撑管理决策。为公司领导决策快速提供人力资源信息支持；全面及时掌握公司人力资源的现状（职务任免、职位调整、薪酬分配）。提升效率，节约用人成本。将年、季、月报时间大幅缩减，原来数据统计用几天，现在只需几分钟；精简薪酬核算等相关人力资源近100人。信息精准，有效利用薪酬激励效果。推动人力资源管理转型。逐步减少用于日常人事行政事务时间；将工作重心转移支人力资源开发，支持公司战略核心业务的发展。
三、参评信息化项目详细情况介绍
（一）项目背景介绍
汽车产品的快速发展,需要更精益管理和制造模式支撑，目前长安汽车从销售、计划、生产、采购、物流等各个子系统来看，已经进行了大量的改善，取得了一定的效果。从局部来看，优化的空间已经比较有限。长安汽车目前面临的一些问题有子系统内部的问题，但更多的是整个系统层面上的、跨越各个子系统的问题。长安汽车下一步如果要实现再一次飞跃，需要从新的角度，采用系统论的思维，从供应链的角度出发，以客户为中心，借鉴国内外先进厂家的经验，对现有的业务模式进行审视和思考。
OTD系统是近年来在汽车行业里伴随着精益制造思想出现的，打破旧的“库存＋计划推动”生产方式，建立新的“订单/定单拉动”生产方式的重要手段。从1999年～2002年，国外的汽车厂家均已开始实施或着手实施OTD系统，并取得了不错的效果，大幅度缩减了OTD时间（如图2所示）。以欧宝汽车（欧洲）和三菱汽车（美国）为例，OTD实施后，欧宝汽车（欧洲）库存从30万辆减少到18万辆，经销商订单比例从45%提高到70%，OTD时间从44天缩短到20天；三菱汽车（美国）经销商库存时间从161天减少到39天，减少工厂的车辆库存90%，减少运输相关运营费用，OTD时间缩短了75%。与先进汽车生产厂家对比可以发现，长安汽车目前的供应链管理还停留在国外6~10年前的水平。
作为一个制造企业，当前长安仍然是以库存拉动生产，通过销售公司层面和经销商层面的预测来组织生产，通过经销商的库存补充订单驱动配送计划和库存分配决策。这种制造方式就导致了库存增加、单车成本上升、客户等待的时间变长、且无法满足客户多样性的需求。OTD项目的实施可缩短价值链各个环节的时间，降低成本，且使供应链上车辆的状态可视化、透明化，结合长安的现状以及国外汽车厂家的经验，长安汽车亟需实施企业级OTD平台项目。
项目实施后，实现按订单定位的制造方式。即厂家依然使用预测来制定生产计划。但是与以库存拉动生产不同的是，当真正的订单到来之后，厂家会在本地区或其他地区的库存中查找经销商想要的车辆，或是将生产中的车辆变更分配交给经销商，即在库存→生产→计划的供应链中找到能够满足订单的位置。
（二）项目目标与原则
在长安汽车现有信息系统的基础上，建立设计科学合理、数据完整准确、数据易于管理和维护、查询统计方便快捷并具有数据挖掘功能的OTD系统。通过该项目整合销售、计划、生产、采购、物流等各个子系统已有的信息化基础，采用订单贯穿“客户→经销商→销售公司→生产厂→供应商”整条供应链，驱动所有相关业务流程，创建一条精益的、柔性的和可以承诺的业务实施流程，实现按订单定位的制造方式，缩短价值链各个环节的时间，降低成本，提高生产柔性和管理精度，满足客户多样化需求，且使供应链上车辆的状态可视化、透明化。
本项目将以长安公司OTD系统为基础，通过分模块向其他基地（河北、南京、北京、深圳、哈飞、昌河等）推广，最终建立集团化的OTD系统平台；制定具有借鉴意义的汽车行业OTD指标信息规范和标准，推动行业信息化的发展；创新汽车行业生产制造模式，建设汽车供应链服务平台，在全国范围内开展OTD系统的应用示范工程，提升国内汽车行业的生产能力，实现规模化制造；在制造业推广按订单定位制造的模式和经验，推进制造业精益管理和生产模式创新，提高制造业的管理和生产水平，增强制造业的国际竞争力。
（三）项目实施与应用情况详细介绍
1.该项目建设内容
主要包括以下四个方面：需求、生产计划和生产指示、整车物流和零部件物流。
1）提高需求准确率，实现按订单定位的制造方式。即厂家依然使用预测来制定生产计划。但是与以库存拉动生产不同的是，当真正的订单到来之后，厂家会在本地区或其他地区的库存中查找经销商想要的车辆，或是将生产中的车辆变更分配交给经销商，即在库存→生产→计划的供应链中找到能够满足订单的位置;同时提高订单预测的准确性。现在长安的生产计划都是经销商在销售的配额之内的预测加上工厂增加的一部分产量，但是由于销售下给经销商的配额和销售与工厂制定的生产计划有所脱节，造成生产出来的车辆，经销商不需要。而需要的车辆又不能及时生产出来。OTD即要找出需求和生产之间的平衡点，解决需求和生产不匹配的问题。OTD项目同时提出推广DMS店端系统，将DMS标准化，使该系统适应轿车、微车的管理。
2）优化长安计划的模式。长安的计划编制是年计划-月计划-周计划。在年计划编制的过程中，存在多部门管理的问题，且编制的年计划和最终实施的年计划之间差异很大，导致年计划的指导作用有限。月计划也存在计划和实际差异大，无法指导供应商物资准备的问题。而周计划，销售提出的是入库计划，生产由于是推式方式，故工厂做出是焊接上线计划，导致不能按时满足经销商的需求。当前先进汽车行业的生产方式都是以拉式为主，以总装下线拉动焊接上线，通过实施OTD项目，对工厂的MES系统进行改造，系统推动业务改变，达到销售和生产一致。并且通过MES系统指示工厂各个车间生产，达到系统指示工人车辆安装的目的。当前，由于缺乏生产指示，工厂在颜色喷涂和零部件安装的过程中，主要还是依靠工人的经验，需求多样化之后，显然工厂无法 足。有了MES系统的指示，避免了错漏装提高质量且更适应销售的多样化需求。打通订单到工单的断点，使经销商也获知车辆的生产信息。透明经销商到制造、到发运过程管理，整车物流也可以提前配板。
3）整车物流全过程管理，物流已成为当前企业发展的关重环节，国内车企的物流管理起步较晚，现有库存管理模式无法支撑OTD订单快速出库，现在的摆放方式遵循四同原则（车型、车型状态、颜色、批次），出库非常耗时耗力（先移开无关车辆，形成通路；再出库车辆，还原先前移开的车辆），项目预计通过OTD数据库实现对订单的车辆管道管理，通过提高向经销商的交付期回应的精确度从而预防销售机会的损失，促进准确的发送申请的启票。针对物流计划的缺失，根据主数据制作物流计划，执行效率化的物流业务。通过最新的实绩（生产与物流）对交付期进行修正，提高物流业务的执行精确度。且国内车企缺失对物流的直接简便的监控能力。现状是物流公司每日用Excel报告车辆的在库、计划发运、待发运、在途等信息，没有一个真实可靠的系统反映实际的车辆情况。丰田等企业的整车物流都在PIPELINE系统中对车辆每个环节实时监控，长安实施OTD项目后，对车辆在途等信息进行监控，及时发现异常数据，快速响应市场的需求。
4）供应链物流：一辆微车的零件大概有600多种，轿车零件更多，所以供应链物流更加的复杂，如何让供应商在正确的时间将合适数量的零件送达正确的地点，是国内车企都面临的难题。当前，供应商一般是将一定量的物料（一般是1-2天的物料）送往中转库房 ，中转库房再按照生产线边可存放量，将物料送往线边，由于供应商不清楚工厂的实时生产情况，经常出现需要的物料无法按时送到生产线边，导致停线。而暂时不需要的物料存放在中转库房，时间久了，质量也易出现问题。OTD项目实施后，一方面提高月、周计划执行率，指导供应商备货、供货。另一方面加强对入厂物流的控制力度，丰田通过合理的配送及运输网络降低物流成本和库存水平，尤其是对入厂物流运输成本的了解和掌控，重新审视供应商布局，鼓励供应商在整车厂附近设厂，减少不必要的运输距离。降低物流成本。
2.基础设施建设
1）基础设施虚拟化建设如拓扑图所示： （图片） 2）建设方案描述：
根据总体技术架构情况，对于放在虚拟化平台上的应用，每台服务器上都安装配置VMware 虚拟架构套件企业版软件，用于在单个物理服务器实体上，利用服务器强大的处理能力，生成多个虚拟服务器，而每一个虚拟服务器，从功能、性能和操作方式上，等同于传统的单台物理服务器，在每个虚拟服务器上，再安装配置Windows或Linux操作系统，进而再安装应用软件，这样以前的每个物理服务器就变身成为服务器上的虚拟机，从而大大提高资源利用率，降低成本，增强系统的可用性，提高系统的灵活性和快速响应，完美的实现服务器虚拟架构的整合。
在具体实现中，为了实现数据的集中存储、集中备份以及充分利用VMware虚拟架构中虚拟机可动态在线从一台物理服务器迁移到另一台物理服务器上的特性等，可配置一套光纤存储阵列产品，同时配置冗余的光纤交换机，组成标准的SAN集中存储架构，由VMware虚拟架构套件生产出来的虚拟机的封装文件都存放在SAN存储阵列上。通过共享的SAN存储架构， 可以最大化的发挥虚拟架构的优势，进行在线地迁移正在运行的虚拟机（VMware VMotion），进行动态的资源管理（VMware DRS）和集中的基于虚拟机快照技术的Lan Free的整合备份（VMware VCB）等，而且为以后的容灾提供扩展性和打下基础。
4.应用系统建设
应用系统建设采用委托第三方研发与自主研发相结合方式，在企业现有应用系统基础上，采用最新SOA架构进行现有系统应用整合与新应用建设开发，实现应用系统的深度综合集成开发。
1）订单和生产关联
·数据及运算服务
该模块为自动运行的系统服务，自动的不停获取DMS订单、发运申请、MES生产车辆、ERP库存车辆信息，按照车型、状态、颜色、时间自动进行数据的匹配。
·按订单查看匹配
按照订单号、年度、周度、区域、经销商的条件进行数据的查询，展示订单信息、匹配的车辆信息。
·按生产查看匹配
按照车架号、车型、订单号、扫描点的条件进行数据的查询，展示车辆信息和匹配的订单信息。
·经销商查看订单匹配
按照订单号、车型的条件进行数据的查询，展示订单信息和匹配状态。
·人工调整订单匹配
对已经匹配或者还未能匹配上的订单进行匹配的人工调整。
2）整车发运计划管理
·整车发运数据接口
实现将订单和车辆匹配的情况通过数据接口提供制造物流部、民生物流公司。
·整车入库指示
按照库位划分情况，在进行入库时，系统自动给予指示入库的位置。
·整车出库指示
按照车辆所在库位，在出库时，系统给予指示车辆位置。
·整车发运配车调整
允许当出现异常时可以手工进行配车，配车的结果反馈回OTD，重写订单和车辆的关联关系。
3）生产计划约束管理
按照车型、数量、班次等进行生产线产能限制的设置，使得销售计划能够适合生产能力的要求。
4）OTD指标分析展示
·销售指标分析和展示
按照销售业务所需的指标公式从DMS系统获取数据进行计算和展示。
·生产指标分析和展示
按照生产管理所需的指标公式从MES系统获取数据进行计算和展示。
·库存指标分析和展示
按照库存管理所需的指标公式从ERP系统获取数据进行计算和展示。
·发运指标分析和展示
按照发运管理所需的指标公式从TMS系统获取数据进行计算和展示。
（四）效益分析
完成DMS店端160家的推广任务，完成微车C85与C01库房的合并，完成OTD全过程分析平台的建设，初步建立了长安轿车LTO模式，实现了轿车OTD时间压缩6天以上，供应链总体资金占用下降1亿的目标。
1/29/2013
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