自2007年8月首次与TBM合作，将Kaizen改善活动引入砂型铸造车间以来，泰钢合金（深 圳）有限公司（以下简称泰钢） 的持续改善活动不断取得成功。他们的精益活动虽然起步于铸造生产工厂，但是现在已经逐步扩展到了整个公司。精益改善已经成为渗透泰钢公司血液的日常给养——每年年初，泰钢都会将TBM顾问请到公司，针对公司的现状探讨并确定当年改善项目的工作重点；每年年底，TBM的顾问又会来到泰钢，通过“高级管理层领导力”（SML）工具与企业高层进行年度方针战略实施回顾，从而对未来一至三年的公司战略发展计划进行适当的调整，帮助企业实现更高层次的飞跃。
确立目标——改善产品交付期，提升客户满意度
泰钢公司内部每年4-5月都会对产品质量、交货期、价格、业务关系和文件配套服务等等各方面的客户满意度进行调查，围绕提升客户满意度这一最终目标，根据调查结果的各项指标找出公司在上述各方面所取得的进步和有待改进的不足点，制订下一年的发展策略。泰钢曾对历年的调查结果作过一个粗略的统计，结果表明在2011年之前，在上述客户满意度各项指标中，客户最不满意的环节之一就是产品交期/准时率。其中甚至有一家重要客户在泰钢的服务合约里增加了一个条款 ：如果每个月的交货准时率（百分比）达到客户心目中的要求，那么客户在付款时会额外支付几个百分点的奖金，以此鞭策激励泰钢努力提升这个指标。
2011年年初，经过与TBM顾问的探讨，泰钢确立了进一步缩短产品加工周期、提升产品交货期（交货准时率），进而提升客户满意度的重点改善目标。针对上述目标，泰钢决定从其中一个客户产品的机加工车间入手。选择该机加工车间的原因很简单 ：该客户的产品占机加工产品总数约三成左右，而在过去一个月内，该产品机加工周期在21天内的完成率只有30%，远远没有达到客户的要求，因此客户已经向公司提出了改善交货期的要求。
项目伊始，泰钢从各相关部门抽调人员组建了改善工作组，确立了“21天内完成率由1月份30%提升到4月份至少80%”的项目目标，在一周的时间内发现问题、分析问题，研究制订出改善目标指标及一系列改善对策和行动方案（每个方案都有专门的负责人监督实施），优化生产计划及现场生产稳定性/效率。当上述效率改善初步模型经过几天的试运行并进行方案的相应微调和进一步优化后，将最终确定改善方案并加以实施。今后则将以该机加工车间作为模板，将其改善模型推广到其它生产车间。
头脑风暴——发现问题，提出方案
TBM顾问与工作组一起，深入机加工实际现场，对生产价值链进行细致观察，寻找出效率不高、浪费、生产波动等各种大小问题。回来后大家随即展开“头脑风暴”——对问题进行归纳总结，共同分析问题产生的根源并讨论出具体的解决行动方案。
工作组发现的最大问题是由于各种原因（如问题产品、工序不平衡、生产批量大或等待类似产品一起加工）引起生产中流动的在制品批量过大，造成工序间等待时间过长，最终导致实际生产速度与生产计划不相匹配。而返修品数量过多、终检返修率高和中间加工停机频率高则增加了额外工时和生产停顿时间，也会将整个生产周期拖长。此外，无目视化交期显示和流程卡填写不完整、代码不明确等流程管理方面的问题也同样不利于现场生产稳定性和效率的提高。
针对上述几大类问题，工作组制定出了详尽的改善行动方案——每个问题点都有具体的解决方案，并指定相应的方案实施负责人和行动完成期限。例如，针对在制品流动批量过大的问题，提出了改进生产计划、减少批量，并明确类似产品合并生产原则的改善方案，由机加工生产计划人员负责，现场生产负责人与之配合进行实施。为控制返修品数量、降低终检返修率，则由机加工生产与质检部门联合，加强返修品的及时处理并加强工件保护措施。而对于生产流程管理方面的薄弱环节，则联手公司KPO部门，通过一直推行的循序渐进的5S管理及改善方法来进行加强。
Ready? Action!—实施改善行动
在找到问题并制定方案之后，决定改善能否实现的就是：立即行动。工作组迅速开展了七大行动。
行动一 ：计划方式的改变。改善前，计划将流程卡全部交到生产现场，由生产班长灵活安排，导致只重吨位而轻视交期 ；改善后，由计划按生产交期情况将工单直接分配到机床，按工时排产，提前了解生产情况或交期情况。
行动二 ：返修品及时处理。改善前，是返修品放在机床旁边,等待批量返修；改善后，则是划定了一个不良品摆放区域，焊工一小时过来巡视一次，有问题的产品及时补焊返修。
行动三 ：减少批量，并明确类似产品合并生产的原则。改善前，生产现场为了节约调机时间，往往会将手头所有共刀具或夹具的产品安排在一起生产，而导致有往后一到两个月的产品提前生产，而本月的产品却在延期 ；改善后，则由计划员控制，交期间距在一周以内的单，安排在一起生产，但一周以外的单，坚决不并单生产，批量大时，将分单分批流转。
行动四：减少碰伤，加强水线面保护。改善前，工件无任何保护措施 ；改善后，工件之间用塑料板罩起来，可以减少因搬运产生的碰伤，后续需与采购部商量是否批量购买成品盖。
行动五：加强5S管理及改善（产品标识卡）。改善前，产品没有清晰的标识卡；改善后，增加了产品标识卡，注明产品编号，生产单号，件数，生产交期等关键信息。
行动六：加强5S管理及改善（流程卡填写标准）。改善前，流程卡填写经常不完整；改善后，每道工序都在流程卡上有完整的填写。
行动七 ：加强现场培训。改善前，由于实际经验的不足和技术的不够熟练，中间机加工停机频率较高；改善后，加强了生产现场的技术培训，有的放矢，让工人在遇到问题时做到心中有数。
成效斐然——持续改善成果
从确立目标，寻找问题、分析问题，到制订改善方案并由专人负责实施，以至改善优化行动，经过一周的努力和后续一个月的新计划方式模拟运行，改善的成效赫然呈现：
◆该机加工车间指定产品的交货准时率(OTD) 明显提高到88%，当初仅仅希望由30%提升到80%；
◆生产稳定性也明显提升，产品生产周期在21天内达标的比例也由原先的30%飙升至95%，之后的一年内，机加工车间生产周期也累计缩短了约20-30%；
◆生产现场的流转在制品控制在10批生产单的批量。
很明显，车间改善效果斐然。那么，如何能确保方案的有效实施并使之长期持续下去呢？
◆在TBM顾问的指导下，公司通过设立5S看板和SQDCE报告板实现了机加工流程目视化管理，监控车间的实时信息数据，便于及时调整。
◆其次，建立了员工标准作业指导书，将机加工操作人员的行为规范与奖惩机制有机结合；对流程卡、产品标识卡等流程文件实行标准化并由生产线负责人监督执行。
◆在与泰钢的长期合作中，TBM还对公司员工提供一系列有针对性的精益工具培训，比如缩短生产品种切换时间工具SMED，全员生产保养工具TPM，最大化设备使用效率工具等。对这些生产方面精益工具的系统掌握，非常有利于精益改善项目的顺利实施，以及后续将成功模式向其它生产车间的推广。
经过一年的持续努力，2011年泰钢在客户满意度方面取得了长足的进步。据公司改善项目负责人陆文耀先生透露，在公司最新一期的客户满意度调查中，交货准时率得到大幅提升。并且全年获得了前述VIP客户提供的交期达标奖金。此外，大部分客户每年定期走访泰钢的客户都普遍感受到公司在生产、运作和管理各方面都取得了较为显著的进步。
“精益”求精——根植公司文化
改善即改变，要改变就一定会遇到困难。正如陆文耀先生所言，KPO（改善促进办公室）成立之初，就直接面对着员工的不理解、怀疑和不支持。但在公司管理层的高度重视和鼎力支持下，KPO本着对员工的各种自然反应的理解，在推行初期从比较容易的案例入手，以点带面将改善的成功经验在公司中逐步普及开来。在具体的执行上，KPO采取的是“双管齐下”的方式，即硬性指标和软性激励相结合，逐步激发、调动全体员工的改善积极性。
所谓硬性指标，就是每个部门的负责人承诺在未来一年将实施“点改善”项目（即Point Kaizen，指相对范围较小、较容易执行的改善项目）的数量并负责组织实施。但并不仅仅停留在被动执行的层面——公司会定期举行“点改善发布会”，让员工在此平台上分享自身参与精益改善的典型成功案例，经验和体会，为成功经验在全公司范围内的普及打下良好的基础。
而所谓软性激励，是在公司建立起改善评比平台，对评选出的好项目给予一定的奖励，从而激发员工对精益改善的积极性，推动改善的文化氛围。公司专门组成评比委员会，成员包括轮流参与的各部门负责人，KPO成员和公司高层领导。评比主要有两种，一是每周的“点改善”项目评比，每周获得最佳点改善项目的实施小组将获得一定的奖金鼓励；二是通常每年上半年和下半年各举行一次的改善比赛，参评的是一些规模相对较大的改善项目，比赛的主题通常从SML确立的年度目标中选择。参赛队伍由员工部门内或跨部门组队，KPO专人协助指导组队和项目的具体实施。
陆先生说 ：“我们已经和TBM合作有五年多了。TBM是一个以实践为导向的管理咨询公司，TBM的顾问们个个都是流程方面的专家，他们寻找问题迅速，在现场也能向我们演示很多典型的问题处理技巧，他们在我们这里的一周虽然很短，但效率奇高。他们是‘引导型的顾问’，通过项目前期的概念理论（如精益工具）的培训，结合现场找出的问题及其根源，逐步引导我们的员工自己得出解决问题的答案。”
在这个案例中，TBM所提供的精益改善咨询服务帮助泰钢缩短了机加工产品的交货周期，提升了准时交货率，这一点是毫无疑问的。但事实上，帮助企业内部改善、提升效率、降低成本并不是精益改善的最终目的，精益管理的目标成果也绝不仅止于此。应该说，上述目标的实现，只是精益改善的一部分中间步骤。精益改善最根本也是重要的的目的是帮助企业以提升客户满意度为先导，通过一系列生产、管理改善措施的实施，增强企业的综合竞争能力，从而使企业以高水准的服务来满足客户的各种需求，最终达到增加销售额和利润，乃至提升企业行业地位，长远发展等一系列良好的成效。TBM的顾问们在与泰钢的多年合作中，以其良好的专业素养和有效的咨询服务逐步扭转了很多企业管理者单纯以提升效率、降低成本为目的的传统认识，使企业从内部价值链的源头做起，自觉的推行持续的精益改善，在企业内部形成了持续改善的管理理念。
正是这样的日积月累，使企业在培养员工日常思维习惯、转变员工日常行为模式的基础上，建立起了一种持续改善的文化，深入推进这场具有高人事覆盖率、重在企业文化内涵建设的精益生产变革，令公司在同行业中日益精进，一路领先。
1/8/2013
|
