无为指的是禁行“诡术”一般认为，道家的无为而治理念在企业管理中的表现就是无为管理，在营销中也是一样。然而，随着现代企业的发展和市场竞争的加剧，营销已经不可或缺。在信息浪潮中，企业不能满足于“酒香不怕巷子深”，在营销方面必须有所作为。这样一来，如果有管理者要在营销中坚持无为管理，似乎自相矛盾。然而，只要弄清楚什么是无为，无为的是什么，这个矛盾就可以迎刃而解。
西汉时期的《淮南子》一书对有人把无为理解成“寂然无声，漠然不动，引之不来，推之不往”不以为然，并对“无为”作了新的解释：“若吾所谓无为者，私志不得入公道，嗜欲不得在正术”。用今天的话来说，无为不是无所作为，而是指无伪、无诡、无诈等等。这相对于在管理中以权谋私，在营销中忽悠人而言，无疑具有重要的警示意义。一个时期以来，不少管理者把商道比作商战，搞兵不厌诈那一套，体现在营销中，搞的市场诚信是“八公山上草木皆兵”。比如在食品领域，消费者产生了“还有什么敢吃”的忧虑。在这种情况下，当然存在着管理和营销不能为、禁止为的东西。
当然，企业运营除了无伪、无诡、无诈，还要解决不善于管理，不善于营销的问题。在这方面，道家的要求是按照自然的客观的规律办事，“循理而举事，因资而立权;推自然这势，而曲故不得容者”。即在无违的前提下坚持走正道，用正术，既不能逆势而行，也不要试图走捷径。营销理论不断推陈出新，营销手段五花八门，似乎也很重视营销规律;但是揠苗助长式的营销中，明显违背了道家“嗜欲不得在(侵)正术”、“不以曲故是非相尤”等原则。比如保险公司人员利用不安全感、恐惧感开展营销，会跟你说，你丢工作、得绝症的概率是多么地高，你投资一项全面的保险业务的必要性是多么地大。这看起来是利用规律办事，实际上是在“作局”，和投保人自己认识到投保的必要性完全是两回事。
由此可以看出，无为管理不是不要管理，而是致力于大家都按规则办事。营销也是如此，作为一种理想状态，至少应当使得营销看起来不像营销：“所受者，无授也，而无不受也。无不受也者，譬若周云之茏苁，辽巢彭濞而为雨，沈溺万物而不与为湿焉。”那意思是说，消费者所接受的，不是营销人员刻意推销的，没有什么不可以接受。这就像浓云的作用，浓云虽然在翻滚聚集中化成雨，洒遍辽巢彭濞等各地，淋湿万物，而云本身并没有直接参与淋湿万物这一过程。这样做的好处，是能够使消费者不会有“被”营销的警惕，“鱼相忘于江湖，人相忘于道术”。这当然离不开良好的营销环境的营造，需要每一个营销人员严格自律。
需要烧钱的营销当“慎为”
随着社会分工越来越专业化，管理、营销都可以各自独自成为一门科学，由此给管理带来一种新的“无为”：营销工作不必亲为，可以委托专门的营销机构去做(当然需要企业有相应的投入)。而专门的营销机构也有了自身的赢利目标，需要委托者烧钱来支撑。委托者在烧钱的同时，也就把上述无为中的自律责任托付给了专门的营销机构，如果不能确信专门的营销机构能够自律，那么需要烧钱的营销就应当“慎为”。
“慎为”并非不要投入，而是要破除包装迷信。在这里，道和佛有相通之处。一般认为佛家以普度众生为己任，佛主却予以否认，“何以故，实无有众生如来度者。若有众生如来度者，如来则有我人众生寿者相。”(《金刚经》第二十五)那意思是说，假如佛主如来做出了这种承诺，只会迎合凡夫的俗念，也把自己与凡夫俗子混同了起来。普度众生的任务只能通过众生自己度自己来实现。这给企业的启示是，营销专长最终只能通过产品和服务自身的品质说话。如果企业借助专门的营销机构是因为自己不能胜任一对一的直销，那么也不能指望仅仅依靠专门机构一对多的包装能够奏效。相比之下，佛主要比那些自称能够推销一切的营销大师更具有自知之明。
在确需委托专门的营销机构时，应当慎重选择合作伙伴。这不仅需要看营销机构的资质，还要对它的诚信记录进行考察，更应当对其在委托期间的行为有所制约;否则即使企业自己不行“诡术”，也不能保证专业化的营销机构能守住诚信底线。在不良后果发生后，委托者仍然会受到牵连。在鲁花“诽谤门”中，即使营销公司一方的郭成林的行为确为个人行为，但是人们不难看出二者之间的关联：一是郭成林发帖是在营销公司与鲁花公司签订“营销策划咨询协议”后的一个月，时间前后相继;二是双方约定，营销公司需为鲁花公司写4篇软文，郭成林所发帖子就可以被认为是其中之一;三是在郭成林的文案里，有将金龙鱼与鲁花产品进行对照的内容，突出了鲁花的竞争对手金龙鱼的缺点，很能说与鲁花无关。
专业化的营销机构之所以能够存在，营销形成了一定的规律是一个基础。然而需要明确的是，营销规律相对于消费规律而言是派生的，营销规律只有服务和忠实于消费规律时，才是营销的正道，否则就可能属于“诡术”。企业在委托专门的营销机构时，不能为其“诡术”的神奇所动。中国经济网评论员文章通过“诽谤门”揭示了一个潜规则：裹挟消费者以谋霸主地位;贬低别人以抬高自己成了恶性竞争的一种行业“公害”。为贬低别人而以为消费者代言的面目出现，似乎很尊重消费规律;而目的是为了打破现有的行业格局，提高付费一方的市场份额或竞争地位。企业在为这种营销烧钱时，即使在短期内可以看到效果，也应当慎为，无为最好。
营销的巷子太深须“削藩”
剔除了“诡术”，无为管理就是正道下的奋发有为，可以在生产和服务的创新上无不为。在营销中也是一样，“非有为于物也，物以有为于己也。是故举事而顺于道者，非道之所为也，道之所施也。”意思是说，经营活动顺“道”而为，并不是说“道”有特殊的要求，而是“道”在无形中产生了影响，营销会自然而然有所作为。反过来说，如果主动的营销必不可少，也应当防止各部门在营销中枉为，当营销的巷子太深时须“削藩”。
营销的巷子太深在宏观领域指的是流通环节过多，流通费用太高。“削藩”则是指减少流通环节，降低流通费用，防止物价最后一公里的失控。单个的企业对宏观层面的影响虽然有限，但是并非无能为力，比如“农超对接”的尝试。蔬菜从田间地头到餐桌，大致要经历从农户采摘，到农户经纪人田间收购，再到产地批发市场、商超、零售商、市民等诸多环节，每个环节都要加价。这样一来，从田间地头采摘时5毛钱，到市场上卖1.5元就毫不奇怪了。而田间地头与超市直接见面，就会大大降低流通成本，这种流通环节的减少就是一种“削藩”。企业一方面要勇于冲破“渠道为王”的神话，另一方面也需要适当控制营销半径，不能把以销定产等同于为营销环节做嫁衣。
在企业管理中有一种事业部的结构模式，营销工作通常由事业部各自为政。这虽然有利于调动各部门的积极性，但是在激烈的竞争中也容易在自行其是中失道，造成营销势力的异化。比如蒙牛确有每个产品归一个产品经理开发的制度安排，例如当年酸酸乳超级女生就是由产品经理做的。“圣元奶粉致儿童性早熟”的“诽谤”，就属于蒙牛集团液态奶事业部经理安勇“个人所为”。他在没有向任何上级请示的情况下，发表鱼油中含有的EPA成分对婴幼儿健康不利的言论，以便打击伊利这个主要竞争对手，以便使液态奶销量上去后自己获得更多的提成。即便如此，蒙牛集团如果真想汲取教训的话，也应当限制事业部经理的权限，不能让各个部门为了业绩在销售上“八仙过海”、为所欲为。
在营销上“削藩”，有助于在产品和服务的创新方面加大投入，从而更好的在市场上立足。一般认为可口可乐公司舍得在广告宣传上花钱，却忽视了正当的广告宣传与虚夸自己诽谤别人的“诡术”具有本质的区别。实际上，可口可乐的成功还在于它把主要精力放在了起关键作用的价值创造部分上，比如在质量和糖浆生产工艺上进行持续有效的管理。虽然很多可口可乐的装瓶商都具有相当程度的局域性和独立性，但是都有统一的品牌意识。绝大多数可口可乐的消费者根本就不知道或不关心他们消费的饮品是如何通过可口可乐庞大的销售网络送到自己手中的。这也可以视为在营销中无为而无不为的一个成功案例。无论企业的外部传播多么辉煌耀眼，如果企业的承诺无法通过企业内部协调一致的创新得到履行兑现，一切工作都将白费。
缩短企业内部与外部建设两者之间差距。“夫天不定，日月无所载;地不定，草木无所植;所立于身者不宁，是非无所形。” 撇开可口可乐荣耀不论，可口可乐的广告策略在全世界也是首屈一指的。那还有谁会喝它呢?”从历史上看，可口可乐公司机以广告投入巨大而取胜的。1886年可口可乐营业额仅为50美元，广告费却为46美元;1901年营业额12万美元，广告费为10万美元。如今可口可乐在全球每年广告费超过6亿美元。中国市场也不例外，可口可乐在中国每年广告投入高达几千万元。这是一个应用80/20规则最完美的例子。
12/21/2012
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