大多数企业、政府或非盈利组织都有业务流程。流程一般都有书面的描述，大多数组织也有绩效评估。但是我们在这里首先提出两个基本但是具有战略意义的问题：“首先，我们需要什么样的业务流程？”和“我们应当评估的是什么？”
为了找到这些问题的答案，本篇文章借助了我所称之为“战略COPIS ”的工具。其中的信息来自于我在许多企业应用“战略COPIS”( 顾客、成果、流程、投入和供应商) 的经验。在五年的时间里，有八家大公司实施了这个理念，这些公司之间各不相同。
把COPIS 和SIPOC 区别开来
SIPOC( 供应商、投入、流程、成果和顾客) 在业务流程专家当中是耳熟能详的，它按照逻辑顺序把一个流程分解为一系列的步骤。通过这些步骤，一种投入( 例如钢铁) 就得以转换为一种输出( 例如汽车)。投入来自供应商，成果被提供给顾客。
COPIS 作为与SIPOC 相反的方法，也已经存在一段时间了。它经常被使用于六西格玛质量管控项目中，以由外向里的方式、从顾客的观点来看待一个业务流程，并尽可能地使之更加有效率。COPIS 在作为一个工具被应用时，可以被称为“操作性COPIS”。它只应用于单个项目—通常是一个流程或者最多也就是影响那个流程的几个更多的流程。
将近十年前，战略COPIS 在我的头脑中开始成形。当我看到“操作性COPIS ”被应用在六西格玛项目中，我就想，“为什么我们不能在整个公司里都这么做？”几年之后机会来了，我在好几个公司里实施了COPIS 。经验表明，以战略方式运用COPIS ，而不把它局限在单个的流程或项目上，企业能够获得的收益就会更为广泛和持久。
战略COPIS 帮助企业找到与之相关的业务流程和绩效指标，这为企业做出持续的改进提供了一个坚实基础。战略COPIS 成为获得持续性改进和提高业务绩效的基础。现在我们可以说，如果我们没有首先运用战略COPIS 并且使用其成果建立基本的业务流程和绩效指标，我们就没有基础( 或顶多是一个很不稳固的基础) 做出持续的改进。
运用战略COPIS
在过去五年中，八家大型企业成功地运用了COPIS 战略，其中大多数在他们刚刚创建的时候就开始这么做了。这项试验已被证明对企业是非常有益处的，因为实施战略COPIS 所获得的成果实际上已经成为企业制定并实施业务流程和绩效指标的基础。
第一步是每家企业组建一个由首席执行官和高层领导参加的工作坊。我们会确保领导与顾客相关的部门的高级经理参与到这个工作室当中。在工作室里，我们都为顾客设身处地，想象我们就是顾客。这件事说起来容易，做起来难。有些人常常会回到他们习惯的身份，但工作室的主持人会温柔地把他们再拉回到顾客的角色。我们后来意识到，虽然扮演顾客的角色对我们很多人来说常常是一种不太习惯的学习过程，但这却可能是整个练习中最重要的部分。
开始的时候，整个团队会一起填写“顾客体验点”模板的第一列。在这一列，我们把顾客体验我们公司、产品和服务的所有关键方式或“体验点”都列举出来。常见的顾客体验点可能是首次的购买经历、日常的服务互动、联系客服、参观办公室、线上交易等。
一旦所有的常见体验点都被列举出来，大家就逐个讨论与这些体验点相关的问题。主持人主持讨论，并把与每个体验点相关的信息在模板上填写完成。
有关顾客( 他们购买公司的产品或服务) 的表格填完之后，就填写公司里其他利益相关人员—比如分销商、股东、管理机构、员工和其它内部顾客—的信息。
在战略COPIS 工作室快要结束的时候，我们就已经建立了一个有关企业所需流程以及与每个流程相关的绩效指标的完整清单。绩效指标有三个层次—顾客的声音、与流程相关的成果指标和流程内指标。的确，战略COPIS 的成果就是整个企业的蓝图，它列出了公司需要做的所有事情、谁对每个流程负责以及如何评估绩效。
我们在往下进行之前，和一些真实的顾客验证了工作室的成果和发现。这帮助我们确信我们认为对顾客重要的东西实际上真的是很重要的。我们和顾客交谈的时候的确会有一些让我们感到惊讶的发现，这时我们就对COPIS 的结果做出必要的改正。
我们现在有了对“我们需要什么业务流程？”和“我们要评估什么？”这两个战略性问题的答案。然后我们就对迄今所找出的流程进行详细的记录、描绘和实施。我们通过定期的流程规范审计来评估每个流程实际的执行状况。
在每个公司，工作室都会产生许多绩效指标。在首席执行官的帮助下，我们先找出那些应当由首席执行官亲自审核的最优先的指标，而和每个流程相关的更详尽的指标则由流程负责人分别检测和审核。
首席执行官和领导团队每月都会开会做出总体审核，观察这些指标的变化趋势。每个企业有将近五年的时间进行这样的审核。
保持流程和绩效指标的时效性
流程和绩效指标的总单每年都会至少审核一次，确保他们仍然适用并被及时更新。为了应对在商业环境中发生的变化，可能时常需要做出一些微小的改动，比如增加或删减一项流程或指标。
如果需要对业务模式做出大规模变动( 比如因为市场状况、竞争环境或者其他因素)，可能就需要再次实施战略COPIS 工作室以找到在新环境下适用的流程和绩效指标。是否需要这么做应当由企业领导人根据变动的大小规模来做出决定。
无论如何，每过几年都重复举行战略COPIS 的工作室是一个好的做法。这会有助于检验现有的流程和绩效指标并产生创新的想法。这样的做法也会使公司始终保持一种以顾客为中心的文化。
COPIS 是否只适用于新企业呢？
不管是新企业还是老企业，应用战略COPIS 都能够给其带来重大的商业利益。对老企业来说，COPIS 工作室的成果被用来检验他们现有的流程和绩效指标。有些老企业在实施战略COPIS 工作室之后才开始意识到，这是他们首次停下来考虑他们真正需要什么样的流程以及绩效指标。这有助于检验和优化流程以及首次建立绩效指标。
在过去三年里，有些企业以前在行业内并不起眼，但后来却在市场份额和顾客信誉上成为佼佼者。显然，战略COPIS 在其中功不可没。
在这一类的企业里，通过战略COPIS 所确认的流程为持续改善提供了基础。实际上，原本的几个流程在这些年都经历了变动( 本来就应该这样，因为流程是有待于不断完善的）。对流程做出改动常常是因为在与流程相关的指标（比如顾客投诉) 上的表现不尽人意。在很多情况下，在出现缺陷或投诉之后使用系统化的根源分析或者运用精益生产或六西格玛之类的方法都实现了持续的改进。
在这些年里，在几项指标上的表现已经得到逐步但稳定的提高。如果没有战略COPIS 为每个企业提供的适用流程和绩效指标作为基础，就不可能有持久和连续的改进。
几大收益
企业通过应用战略COPIS ，可以实现下列这些重大的益处：
第一，使业务流程和绩效指标以顾客为优先。最明显的益处是每个企业得到了一个有关必需的流程和绩效指标的完整清单。这个清单帮助企业避免那些不必要的流程( 官僚主义) 在企业内部出现。
第二，在各项绩效指标之间建立清晰的因果关系。企业可能已经建立了与顾客和内部流程相关的绩效指标，但是这些指标之间常常没有明显的关联。这可能会引起误导，也会造成浪费，因为企业可能花费了时间和资源改进某一项内部指标，但却不一定在顾客体验上带来提升。战略COPIS 模板迫使企业从顾客端进行反向操作。实施战略COPIS 的企业在同一流程的不同层面的绩效指标之间找到了明显的因果关系。
也就是说，企业远比以往更加自信，在应用战略COPIS 之后，各流程在规范审计上会得到高分，在内部流程的相关指标上也会有好的表现，这样投诉就会减少，客户满意度就会增加。所有这些日积月累，就会有助于企业取得竞争优势，提升财务业绩。
第三，员工关键绩效指标(KPI) 。通过COPIS 所确定的绩效指标也是确定用于评估员工绩效的关键绩效指标的一个重要来源。
第四，以顾客为中心的文化。大多数人都没有忘记他们参加战略COPIS 工作室并且为顾客设身处地地着想的经历。COPIS 运用从外到里的方式来确定组织流程，这有助于在组织内创造一个以顾客为中心的文化。
我在五年多的时间内在八家不同的企业运用战略COPIS 的经历已经证明，这个方法能够使企业领袖和下面的员工有清晰的方向和目标。战略COPIS 的成果为每个人勾勒了一幅宏观的蓝图，表明“我们应当做什么？”( 流程)，“我们为什么应该这么做？”( 流程是通过从顾客需求反向操作而确定的) 以及“我们怎么知道有没有做好？”( 绩效指标) 它帮助企业集中精力在对顾客重要的事情上，忽略对顾客不重要的事从而避免浪费( 事实上，有些老企业废弃了一些已经运作多年的流程，因为战略COPIS 已经证明这些流程对顾客们并不重要)。已经有一些企业让顾客来决定他们应当做什么（流程）以及如何评估他们的绩效。
很明显，如果企业没有首先运用战略COPIS ，我们就没有做出持续改进的基础。
QualityDigestHariharan从事质量、知识管理和绩效登记版权。马克译。Arun Hariharan从事质量、知识管理和绩效管理的工作。他曾与几家大公司的领袖合作，帮助他们通过以质量和顾客为中心获得了重大持久的成果。他目前是印度Reliance Capital 公司的质量和知识管理总裁。Hariharan 经常在世界各地有关质量和知识管理的活动中发表演讲。
11/6/2012
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