第一步：必须拥有来自公司高层的动力
多年的职业生涯让鄙人得出一个结论，公司内部任何一次革新，动力往往不是来自基层，而属来自决策领导层，或是以经过决策领导层的方式予以产生。以当前企业的生产现状、管理模式、人员素质及文化理念，要推动知识管理，务必拥有董事长、股东大会及总经理等经营管理者支持。众所皆知，任何一项活动的展开，都需耗费一定的人力、物力与财力，同时兼负失败的风险。如果没有来自高层领导的承诺与支持，作为中下层干部及基层员工是不敢冒此风险。因而，中下层管理(进销存管理软件)干部与基层员工只会照以往的方式运作，摸着石头过河，不会被水淹死。在经营管理过程中得不到自身能力的充分发挥，不能使自身经验、能力与智慧与公司同仁密切融合，并将公司以外之知识变为己有，服务企业，服务社会。
第二步：组建学习型组织
知识管理首先得使管理人员具有相当的知识水平及创新精神，单凭个人能力是无法达到改变一个企业或公司之目的，因而必须凝聚更多员工的智慧与力量，这就有必要组建一支具有学习与创新观念的队伍，并让此批人员去影响和带动周边人员观念与思想的改变。同时在该组织内以不同的方式交流各自对发现问题、分析问题、处理问题与预防问题经验和教训的心得，或来自书本，或来自本身，或来自他人，只要对公司、对人生、对社会有意义、有价值，均可采用。在当今现状下，国外较多的企业在公司内组建书友会，而在珠三角，已有较多的公司自发联合起来，组建属于文化性质的企业沙龙，均是很好的例子与典范。
第三步：明确知识管理的误区
知识管理是一个全新的概念，鄙人在珠三角随机调查数十家公司，人力资源主管能明确知识管理这一概念的不足50%，而企业真正推行知识管理的，调查资料显示为零。绝大多数的企业主管认为，知识管理在中国大陆起步较晚，况且在欧、美、日、澳等一些知名的跨国公司亦处在摸索与试探阶段，因而不敢轻举妄动。缘何如此?众多企业管理人员认为害怕在推行过程中不能真正明确知识管理的内涵，以为导入知识管理，其余管理模式自此划上句号。事实上，知识管理不是万事皆灵的良药，只是一种由事物管理转变为思维管理的管理方式，在倡导知识创新、理性学习、思维变革的同时，亦得有效利用其它的管理模式，使效率、品质、交期、服务及成本达到即定的目标与基准，实现企业追求利润最大化的初衷，推动企业文化的健康发展。
知识管理是一个漫长而艰辛的过程，有如全面品质管理，需全员参与、人人支持。公司全体成员如能具有这一观念并有效执行，方能说是知识管理“万里长征”走出第一步。
10/30/2012
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