我曾经招聘过几百人，也炒过不少人的鱿鱼。下面是我在这条充满艰辛的道路上总结出来的最佳招聘经验。
当你招聘的时候，你在成长。这意味着业务状态良好。这种幸福的愉悦感很容易冲昏了你的头脑，让你头脑一热，招聘一些非常好的人，可是这些人可能并不适合这个职位，也不适合你的公司。
在我的职业生涯中，曾经招聘过几百人，也炒过不少人的鱿鱼。下面是我在这条充满艰辛的路上总结出的最重要的经验：
1．写一份清楚的工作描述。
最好的工作描述不仅仅会描述职责、责任和所需的技能。它们还会说明你希望对方如何完成工作以及公司运作过程中的道德风尚。如果你是一家内部竞争激烈的公司，希望内部团队互相比拼，就要说清楚。如果客户或者病人护理是重要的，就不要假设候选人的换位思考能力已经是既定的。我曾经说过频度往往比要做的事情本身更重要，但是这个数字很难衡量，绝大部分人宁愿忽略这一点。这样做的话后果自负。
2．了解你已经有了哪些人才。
你是否能够确定公司内部没有适合这个空缺职位的人才？内部招聘的人员很可能会比外部招聘的人员干得更好，如果你在内部提拔的话，很可能降低了你的风险。你希望鼓励你已经拥有的员工，所以在你寻求更多新人才之前，努力想想看你已经拥有了哪些人才吧。
3．在招聘流程中贯彻你的价值观。
没有必要一边说团队工作很重要，一边让一个人做出招聘的决定。如果你说你看重本能，然后做一系列个人和专业的评估可能也不是办法。如果你看重创造力和冒险精神，那么就不要设置一些对方无法解决的难题来羞辱对方。
4．使用专业评估测试来选拔高级领导者。
我见过的所有HR专业人士都表示面试没用；每个人都绝望地对此怀有偏见，无论面试的过程是多么冗长，结果都只是一样地毫不客观。所以引入专业的评估人员，他们能够对你想要的技能和素质进行匹配性测试。利用外部评估人员可以帮助你解脱自己，因为她不会受到喜好的影响。
5．努力寻找并倾听不同意见。
如果每个人都喜欢你看中的候选人，那么一定有什么事不对头。没有任何一个人是完美的，应该有不同的声音出现在会议桌上。这个候选人的弱点是什么？这些弱点可能并不重要，但是它们一定存在，最好是尽早弄清楚弱点是什么（以及如何适应这些弱点）。
6．像吝啬鬼一样看待工资谈判。
人们对于金钱的态度会告诉你他们是如何对待合作伙伴和客户的。如果你不喜欢你看到的情况，放弃这个候选人吧。
7．开始的时候设置一个试用期。
我不认为你在看到对方的行为之前能够了解任何人（反之亦然）。所以要同意设置试用期，为期一到三个月，这对你们双方都好。要非常诚实地给对方反馈，并且要求对方也这样做。新员工在刚刚入职的时候是最警惕，最富有见解的，之后就难以保持这种状态了。绝大部分公司失去了了解新员工作为外部人员对公司的各种看法的机会，这些看法是非常宝贵的。
8．指定导师。
绝大部分的组织都不擅长解释自己。每个新招聘进来的员工都应该有个人能够解答她的问题。当然，导师不应该是她的老板。你公司里的每个人都应该善于辅导，这一点也很重要；如果你能够处理好和同事的关系，你就很有可能能够处理好和客户的关系。培养新招聘来的员工是很好的领导力训练。
9．永远不要出卖你的组织。
面试应该是无拘无束的探索，而不是说服。你不应该出卖你的公司，候选人也不应该出卖自己。你们在进行的是一场智能化的，成年人的谈话，讨论是什么构成了你的公司的成功，以及候选人的职业和个人生活的成功因素。这些内容应该是坦诚并适当的。
个人介绍： Margaret Heffernan在创建自己的第一家公司前在英国BBC广播电视台（BBC Radio and Television）有13年制片人经验。她在美国和英国的5家公司任CEO，这些公司其中包括：InfoMation Corporation，ZineZone Corporation，iCAST Corporation。
10/23/2012
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