总部位于深圳的迈瑞医疗国际股份有限公司是中国最大的医疗设备制造商之一，该公司成立于1991年，为国内的各大医院提供专业服务，尤其是那些基础医疗设备不足的农村地区的医院。该B2B(商业对商业)企业所生产的医疗设备质量可靠、用途广泛、创新度高，每年都将收入的10%用于研发。21世纪初，随着中国经济的迅速发展，迈瑞的发展目标也随之提升。该企业在全球医疗设备市场表现不俗，通过提供低于成熟化跨国企业报价40%的监护系统以及医疗成像系统，迅速获取市场份额。2010年，迈瑞成功地将业务拓展至140个国家，年收入超过7亿美元。
如今在中国有一大批类似于迈瑞公司的创新型公司，在创业之初由于面临巨大的竞争压力，它们以低成本路线起家，专注于中国中层甚至低层市场，这些都迫使它们注重成本控制、结构精简以及对市场变化的快速灵活反应。经过多年的发展，此类创新型企业迅速地将业务网络从国内拓展至全球，它们如今正对跨国公司形成巨大的威胁和挑战。
成熟跨国企业受冲击
中层市场创新型企业是新兴的B2B企业，擅长推出低价位但是高质量的产品，正在影响着全球竞争格局，包括农业、建筑业、医疗保健、交通运输等等，但是许多企业，尤其是外资公司都没有意识到此类企业的存在。整体而言，在中国逐渐发展为世界最大经济体之一的过程当中，中层市场创新型企业将成为下一阶段经济发展的主力。
创新型企业对发展较为成熟的全球制造企业造成了潜在威胁。这并非危言耸听。在资本和规模密集的B2B领域，品牌宣传不是重点，该领域的成熟跨国企业特别容易受到中层市场创新型企业的影响。
尽管此类企业也可以出现在印度、巴西、印度尼西亚等其他市场，但到目前为止，此类企业基本上都是中国企业。这是因为中国的商业环境具有其独特性：消费群体庞大且复杂、竞争激烈、创新性很强、劳动力成本低、监管环境与众不同(在市场开放与管控之间不断平衡)、基础设施建设和公共服务发展迅猛。这些特性都为中层市场创新型企业提供了巨大的发展平台，相较缺乏中国市场经验的外资竞争企业，它们在本土市场具备更高的竞争力。
每年都会有成千上万的中层市场创新型企业出现在一些新兴城市，比如内陆地区的城市以及在大都市边缘崛起的城市。此类企业通常先开展国内业务，目标客户是那些想要购买功能和质量都让人满意且价格较低(与进口产品相比)的产品或服务的客户。
虽然这些中层市场创新型企业巧妙地在竞争中以价格取胜，但此类企业还以创新为竞争力，持续改进产品、流程、商业模式，缩小它们与领先的全球竞争对手在稳定性以及业绩上的差距，有时它们追赶领先企业的速度非常惊人。同时，它们的产品成本较低，灵活应对国内需求。例如，此类企业不会同时将业务网络铺设至全国；相反，它们明白不同地区的发展速度各不相同，所以它们会将业务重点放在对低成本产品有较大需求的区域。
以建筑设备行业为例，中国的房屋建造以及基础设施建设发展迅猛，涉及大量分包。成百上千的小企业参与了规模各异的项目。大多数中国建筑分包商只考虑短期计划，需要可以立刻投入工作的设备，在五年或者是更短的时间内做报废处理。新兴的建筑设备制造商所出售的低成本产品，不需要高额的维修费用，但是使用寿命不长，在几年内就会被替换。此类制造商关注的产品类别较少，只对需要的功能进行投资，在价格上很有竞争力。它们所生产的产品也许不能达到加拿大或者丹麦的市场标准，但是在中国市场中已属优质。也正因为中国市场的独特性，商业模式较为成熟的卡特彼勒(美国)、利勃海尔(德国)、小松(日本)等非本土的重型机械设备制造商却较难渗透中国的这部分市场。
某些中层市场的建筑设备企业正在慢慢成长为跨国企业。例如，三一重工股份有限公司(1994年成立于湖南省会长沙)在2009年成为世界最大的混凝土泵车制造商，2010年的总收入达到近80亿美元。2012年，三一重工宣布计划收购全球第二大混凝土设备制造巨头德国普茨迈斯特(Putzmeister)，而且它已经在美国、巴西、印度、德国建立工厂，并且在德国科隆附近建立了研发中心。其他建筑设备制造商也开始拓展海外市场，例如中联重科、徐工集团以及山东重工集团。这些企业具有一个共性，它们最初都服务于分散的中国建筑市场。
如何选择最佳战略
许多大型跨国企业都还没意识到中层市场创新型企业带来的威胁。总部位于美国或欧洲的跨国企业，多数都通过它们在中国的销售机构获取信息，很多都不知道新兴中层市场创新型企业的存在。即使当一些较成熟的跨国企业意识到了这一威胁，它们还是认为很难做出恰当的回应。它们误以为还有大量时间来适应现状，随着中国市场的不断发展，它们的产品还能保持稳定的市场地位。基于这样的认识，这些跨国企业普遍采用了三项战略，但基本上都未取得理想效果。
第一项战略：忽略风险，全面避免在中国市场的竞争。但中国的中层市场非常可观，这些创新型企业可以先在该市场积累经验，然后迅速凭借能力和价格优势进军成熟跨国企业的传统市场，三一重工就做到了。
第二项战略：继续在中国市场提供它们全球的产品，等待诸如中国的新兴市场提升对产品质量的要求。例如，来自西方发达市场的建筑设备制造商可能会在中国出售高价产品，认为中国的分包商迟早会形成规模并获得长期融资，最终会开始购买价格更高、更为耐用、质量更优的产品。
但是这一情况不会在短时间内出现。即使中国已经成为主要的奢侈品消费市场，人们在购买汽车等商品的时候也许会追求梅赛德斯级别的品质，但是这种追求并不会延伸到推土机、风力发动机以及医疗设备等产品上，即使是持久耐用的产品也打动不了消费者。进入低价产品市场的门槛不高，中国市场的竞争将继续围绕产能和价格展开。
第三项战略：“够好的 ”战略，贝恩公司的全球董事长奥里特 ?加迪什 (Orit Gadiesh)，以及合伙人梁霭中 (Philip Leung)和提尔 ?维斯群 (Till Vestring)将该战略发扬光大。 (参见《中国“够好的”新战场》，哈佛商业评论，2007年9月)采用该战略的公司会继续关注高端市场，但同时会为中层市场推出“够好的”价位较低的产品。它们通过简化部分功能来降低成本，但会尽量避免影响到现有高端产品的销售。事实上，针对不同的细分市场，需要采用两套或多套不同的商业模式。最直接的方式是收购本土品牌或建立合作伙伴关系，直接用所收购的品牌或合作伙伴的品牌在中层或较为低端的市场开展业务。
例如，卡车制造商德国曼集团MAN SE(奥格斯堡-纽伦堡机械工厂股份公司)与中国重汽建立了合资企业，自2011年的年初采用了两者兼顾的战略。在中国市场采用Shandeka品牌，在亚洲、非洲、中东等区域的其他新兴市场采用Sitrak品牌。这一战略使得德国曼集团得以采用不同的商业模式，向不同的市场出售价位各异的产品。
在两者兼顾的战略中，采用独立但平行的商业模式一般会比较有效。这当然要比完全忽视中层市场更为明智，该战略使得这些企业得以在中层市场开展竞争。但是，若想取得成功，却非常难。相较单一品牌营销，为两个品牌开展市场营销更为复杂且昂贵。可能会造成资源浪费，所建立的合资公司网络以及其他合作伙伴关系可能不够连贯，这些问题也许一直都无法得到有效解决。
此外，许多跨国工业设备制造商需要培养特定能力，以便向中国中层市场的消费者出售产品，这一点非常重要。它们必须在中国(或其他同类市场)开展研发，同时整合新老业务，妥善处理知识产权问题。它们不具备中层市场创新型企业所拥有的主场作战优势：熟悉具体市场细分，可以获取低成本的生产资源，深入了解监管和运营环境。比如德国曼集团建立的合资企业虽然也能获得一些此类优势，但同时也增加了复杂度和不连贯性。
总而言之，在诸如中国的新兴市场里，成熟跨国企业无法轻松解决中层市场创新型企业所带来的竞争问题。面临这一危机，成熟跨国企业不得不重塑整体业务模式，但同时又要保持自身的特色。
10/16/2012
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