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ERP在中国几乎已经成为管理信息化的代名词，众位专家、学者、企业界人士都对此各抒己见，可谓百家争鸣。作为一名长期在企业管理信息化一线工作的人，笔者在此结合多年在理论研究和企业实践过程中总结的经验、教训和体会，总结了一些影响到企业ERP是否能够建设和应用成功的关键要素，希望与读者共同切磋。
一、系统规划和需求分析是实施过程中的关键要素
系统规划本应该是ERP建设过程中的关键环节，但经常被忽视。一些企业往往是在日常管理中对很多问题感到力不从心，于是在懵懵懂懂中觉得要上计算机项目加以解决，然后在未经科学规划和认真进行需求分析的情况下仓促上马，结果事与愿违，最后不了了之。因此，在系统规划阶段，有几个方面是一定要认真分析、对待的。
1.确定系统建设的目标和范围
“做正确的事比正确地做事要重要得多”。明确企业建设ERP系统的目标和建设范围，是确保ERP系统成功的关键的第一步。因为ERP项目涉及的范围较广，管理的优化和改进又是无止境的，所以必须设立明确的目标：即在多长的周期内、以多大的投入、在哪些业务或管理内容上、达到什么样的标准。这样才能使项目在总体规划的指导下，阶段性地建设和总结，持续性地改进和投入。目标和范围界定不好，容易使项目实施走一步看一步，陷入技术和管理细节而忽略整体效果，长时间缺乏阶段成果的确认，会使双方人员身心疲惫，热情降低，最后整个项目功亏一匮。
ERP实施是一个复杂的系统工程，项目启动前的统一规划是进入实施阶段后指导阶段目标实现和计划实施的纲领性文件，只有目标计划和阶段计划二者紧密结合，才能真正实现企业的信息化目标。
2.依据企业类型和生产组织模式正确选择ERP软件
正确选择软件和实施合作伙伴是ERP成功的基础，但前提是企业要对自身经营、生产和组织特点能够做出正确地判断和分析，做到知己知彼。因企业的生产类型、产品批量、组织方式不同，ERP解决方案也各异。如图1所示，不同类型的企业在ERP软件的选择和使用上存在很大的区别。 （图片）
图1 制造业企业的类别划分 制造业可以分为离散制造业和流程业两大类。流程工业是原料经过混合、分离、成型或者化学反应，物料大多连续地通过相同路径，生产出不同等级、规格的产品。流程制造有配方管理、副产品、联产品、多种计量单位、同一物品多个质量等级、批号跟踪、保质期管理等管理需求和特点，一般采用专业流程工业软件。
离散制造是不同的物料经过非连续的移动，通过不同路径，生产出不同的物料和产品。如汽车、飞机、家电、计算机等。离散制造的生产组织相对复杂，可以进一步细分为单件生产、多品种小批量生产、大批量生产和大规模定制等类型。
☆单件生产 产品按订单设计、按客户需求生产。产品结构复杂，往往是设计和生产并行，生产周期一般都很长，有时针对一个产品要按部件多次交货。如三大动力厂（大电机、汽轮机、锅炉）、重型机械、造船等。在这类企业的ERP系统中，网络计划、项目管理、关键资源排序等技术非常重要。
☆多品种小批量生产 这类生产模式生产的产品是标准的或选配的。生产组织按工艺特征分车间、工段、班组，如铸、锻、铆、焊、车、铣、刨、磨、装配等。这类企业的生产管理具备典型的MRPⅡ加配置控制的特征。
☆大批量生产 这类生产模式生产的产品是标准的或少数选配的。生产设备是以物料（零件、部件）为对象组成流水生产线。生产计划的特征是将传统MRPⅡ与JIT混合：中长期生产的采购计划采用物料需求计划（MRP）方式，产品生产执行计划采用JIT、看板、反冲库存、条码物料跟踪等技术。同时在此类企业中，CRM、SRM等其他应用系统比较重要。
☆大规模定制 这类生产模式将多品种小批量生产满足不同客户个性需求和大批量生产提高生产率降低成本的优势相结合。生产组织仍是流水线，但产品配置却多种多样。在生产计划控制方面需要结合MRP、JIT、配置控制等综合技术手段。
所以企业生产类型不同，在选择ERP软件时要按这些不同的管理特征去寻找满足企业需求的软件。一个年产几十万辆汽车的生产企业，软件中没有JIT不行；如果是个制药厂，ERP产品中没有处理批号、批号跟踪、多计量单位、多质量等级等功能也不行，因此必须辩症施治、对症下药。
3.结合企业组织机构选择合理软件技术架构
企业的组织机构设置和分布特点也是选择ERP软件的重要因素，其与软件技术架构以及网络、硬件、操作系统和数据库等支撑环境的选择的联系尤为紧密。（图片）
图2 某集团企业的组织机构例图 如图2所示某集团企业，制造分为多个制造企业单元，各自的产品生产组织方式区别较大，但是在原材料等重要物资的采购方面，公司充分发挥集团优势和品牌效应，集中采购，产品统一销售，同时由于产品特性的差异，销售方式多样。这种类型的企业选择的ERP软件，要支持多公司的、集团业务的财务管理。同时，针对多种类型的生产计划和组织方式，要采用B/S结构，以便于维护、升级、系统和数据管理等。而且要支持internet应用（考虑到有分布于全国甚至世界各地的销售分支机构、地区中心产品和配件库房、办事处、售后服务机构、分布于不同地方的生产单元等）。在实施基础数据准备阶段，要从集团角度考虑统一材料编码的问题……由于点多、面广、要求高，这种类型的企业在ERP建设中更能体现出总体规划、分步实施的重要性，只顾眼前利益、局部利益的做法，只会使系统的建设之路越走越窄，最终陷入被动和失败的局面。因此，组织机构和管理模式的不同，对ERP软件技术架构的选择和实施策略的制定有着巨大而且深远的影响。
二、ERP解决方案制定中的关键要素
解决方案是实施ERP的基础，是指导企业和服务机构实施工作的行动纲领和准则。一个好的解决方案是ERP系统顺利实施的重要保证，否则，很可能全盘皆输。在这个阶段，企业和实施单位对很多管理中的模式、流程、技术细节以及特殊需求都要有充分的沟通和深入的讨论，最终形成先进、实用的ERP解决方案，指导系统实施和应用。
1.确定营销模式
营销系统是企业的业务龙头，是企业经营管理工作中最为灵活的组成部分之一，几乎没有完全相同营销模式的两个企业存在。但在大的方面，可以首先分清是直销模式还是分销模式（包括按产品特性划分的部分分销情况）。在分销模式下，是自主分销还是渠道分销。不同的营销模式在ERP系统中的机构设置、信息采集和管理的终端位置是大相径庭的。另外，分销业务中的分销资源计划（DRP）也是方案制定的重点内容之一。
2.确定生产计划和车间管理模式
如前所述，生产计划和组织是不同类型企业中管理模式和流程差别最大的地方，也是制造业企业ERP建设的重点和难点。我们习惯于讲的“机械行业”、“汽车行业”等，这样的划分线条太粗，企业不能把自身定位于这样的大行业中进行方案的制定。以机械行业为例，造船等企业属于典型的单件按项目组织生产，机床等企业的生产属于典型的多品种小批量，以汽车为代表产品的企业属于典型的大批量流水线生产，它们在生产组织方式上有很大的区别，绝对不可能用MRP的标准理论“包打天下”。既使在汽车行业，轿车与大客车的生产组织方式也存在着较大差异。因此，要根据具体企业的产品特性、生产单元布局、组织机构特点制定具体方案。这部分的重点工作首先是确定计划模式是单件管理、多品种小批量还是JIT；其次是确定车间管理细度：是否进行车间工序级作业计划的编制和汇报、是否进行精确的能力核算，这些与基础数据的准备都有很大的关系。
在计划模式确定之后，要根据企业、产品的特点制定具体的生产和采购计划算法：(1)属于MRPⅡ算法范围的物料，通过BOM和物料提前期展开净需求计算，生成的计划下达到车间。通过车间任务管理和车间工序作业计划对生产过程进一步分解，做到指导生产、领送料、完工汇报等。这是典型的推式计划。(2)属于按JIT的方式进行生产的产品，需要定义生产线、工位、工位物料清单和工位物料主账。同时需要按产品生产节拍编制计划，进而拉动上游生产线的生产计划。而物料供应可以用看板方式，产品的完工汇报可以自动倒冲物料库存。这是典型的拉动计划。(3)此外还有根据订单“点菜”的产品配置控制、按照订单设计的单件生产用的网络计划、部件通用、组装客户化的最终装配计划等一系列技术和算法。
从这些算法可以看出，离散制造业企业的生产管理十分复杂，选择不同的算法其实上就是在选择不同的管理模型，一定要和企业的组织、管理的模式和流程、产品的特点结合起来，ERP系统才能真正见效。
3.确定物资供应模式
物资供应中的重点问题是正确分析是否存在集团统一采购，分不同生产基地保管和送料的情况。因为不同的供应模式不仅影响到物资供应系统本身的实施，还将影响到基础数据准备工作。如：哪些物料要统一编码，哪些要分开，价格体系的设定，部门之间的核算关系，物料的调拨，采购计划的多点生成和汇总等，这是衡量ERP软件支持多公司业务的重要标准之一。
4.财务系统信息集成
财务部分的重点内容是确保财务系统的集成应用。众所周知，我国的会计电算化工作已经进行了很多年，在很多技术和应用领域已经相对成熟。但财务系统的管理信息化绝对不是简单的会计电算化，这仅仅是最基本的工作。就像应用CAD软件甩掉图板也是设计信息化的基本阶段一样。ERP的财务系统建设重在“集成”二字，其必须要实现与销售、采购、库存、成本核算、人力资源管理等各方面的业务和信息集成。
5.确定成本核算体系和细度
财务系统建设的另一个重点内容是成本核算和控制体系的建立。这是传统手工管理或单项管理的难点。其难度不在于成本的具体算法，而在于信息的收集和对基本信息采集点的信息准确程度的把握。成本系统的建设重点是确定核算对象（几级核算）、核算方式（计划成本或实际成本）、核算细度（产品大类、产品或是包括所有零部件）、信息归集和分摊方式（从信息产生之处获得或是重新整理）等。成本核算是一个信息归集、处理、再分配的过程，与库存、生产、销售、车间、财务等各方面的管理信息有紧密的关系。上面描述的成本核算的重点内容反映了在这个阶段企业的管理细度、管理重点和信息传递的能力和水平。
6.从全局角度准备基础数据
在对上述的营销、采购、生产、财务、成本等管理模式和流程的规划和分析基础上，企业才能从全局的角度，正确地进行基础数据的准备工作。
在ERP领域流传着这样一句话：“三分技术、七分管理、十二分数据”，足见大家对基础数据认识之深刻。但没有实施过ERP的人很难理解，基础数据并不仅仅是一个规范的问题，而是与企业的组织机构、生产经营模式、管理的细度等有很大的关系。例如，BOM数据的准备并不是想象中的从技术部门通过设计BOM直接转换就可以用的，制造BOM中的层次代表计划的细度、完工汇报的细度、库存和领送料的管理细度等。甚至影响到要对一个零件在不同阶段进行分别编码还是统一管理，是否需要设置中间库还是虚拟库房等。由此可见，一个BOM数据绝对不是简单的父子项的装配关系问题。这里不存在哪种方法更好的问题，关键是要考虑企业的类型、特点、管理细度，以及产品或零件的属性、加工过程等综合因素。因此，基础数据准备统计工作是一项综合性、长期性的工作，必须有全局的考虑，只有建立持续改进和维护的体制，才能建立有效的基础数据体系。
另外，除了以上提到的“系统基础数据”（如编码、BOM、工艺路线、各种定额等）外，与具体业务紧密相关的应用系统也存在“业务基础数据”的准备工作，如库存管理中的出入库类型、销售管理中的协议、订单类型、客户档案和资信、采购管理中的供应商档案和供货比例、财务管理中的科目体系等，都是互相关联、互相影响的，看似一个部门的事情，实为全局的信息。
7.支撑平台要有先进性和前瞻性
由服务器、交换机、操作系统、数据库、网管和安全系统等构成的支撑体系是信息系统的基础设施。不同企业的组织机构和信息采集点的设置，往往决定企业业务网络的覆盖范围和采用的技术。如果是基于Internet的应用，VPN的技术应用是很好的选择。随着基于组件和WEB的开发体系、分布式计算、应用和数据库服务器群等技术和方法的成熟应用，支撑平台的选择具有了更大的余地。企业在选用时，关键是在规划阶段就要想到应用；在现实技术条件下要想到扩展和升级；单个企业应用要想到集团应用集成联网；本地应用要想到Internet应用和网络安全。总之，支撑体系的建立要有足够的先进性和前瞻性，企业正确的做法应该是在确定软件之后，再决定支撑体系中的相关设备和技术。
三、ERP实施过程中的关键要素
ERP软件应用的特殊性决定了实施工作在成功建设企业信息化中的重要地位。实施ERP是一个系统工程，是企业和软件/服务提供商相互配合、分工协作的过程，是管理和技术的融合过程。一个ERP项目能否成功，关键在于实施。
1.在总体规划下，再次明确阶段目标和计划
在企业ERP总体建设目标的指导下，阶段目标和计划是后续所有工作的指导性文件，同时在总体实施计划基础上的细化和分解也将影响到不同实施阶段的工作重点和评价标准。在内容方面，由于需要管理的工作很多，而企业和供应商的能力是有限的，哪些事情先做、哪些事情后做，每项工作需要什么条件、人员、方法、标准等成为了阶段目标和计划的关键。在评价方面，由于管理优化是无止境的，因此必须明确在各个阶段的工作目标，才能使企业ERP始终保持建设、应用、总结、提升的良性循环。好的阶段目标和计划可以避免实施过程中只见树木不见森林、陷入局部技术或管理细节而使整体优化落空的局面发生，而且可以保证实施工作既不会为验收搞一次性上线，也不会成为无限期的永久工程。阶段性的、持续的管理优化和提升才是ERP实施的真正目的。
2.抓好两方面的人员组织工作
人是ERP实施和应用的主体。参与项目的人员可以简单划分为内部和外部人员两种。
企业内部的实施小组是一把手授权下的项目负责团队。他们既要了解企业现行的管理情况，又要对ERP的理论知识有系统和深入的掌握，还要有一定的组织协调能力。整个项目的落实、与企业内部各个部门人员的协调、与软件供应商/实施顾问的协调、向企业领导层提供具体的解决方案、直至项目最终的实现等主要是他们来组织完成的。因此，企业项目实施小组工作的成效是决定项目实施成功与否的关键因素。
而对于应用企业来讲，可以把外部实施顾问视为企业请来的老师。优秀的实施顾问是ERP成功的重要条件。实施顾问不仅要具备丰富的ERP理论知识，熟悉企业将要使用的ERP系统，更重要的是对企业的现状有充分的了解，特别是要对企业管理的全局模式有一个准确的判断。只有这样，外部顾问才能够将这些理论知识灵活地应用到实践中去，通过调研、分析、交流，对企业现行管理中存在的问题提出合理的解决方案。
3.以我为主的实施原则
在实施工作中，企业很容易产生的一个错误理解是：既然我们花钱买了软件和服务，供应商就应该为我们做好一切工作，然后我们去使用就可以了。这种观点是有害的。ERP系统的成功实施，主要靠的是企业的内部力量，不能将所有的工作推给顾问或软件供应商。ERP的算法逻辑、思想方法可以借用，但企业的管理理念与管理思想不能直接复制。外聘顾问的经验可以参考，但在实施过程中必须考虑企业自身的因素：企业文化、员工素质、员工特点、企业的发展历史等都会在实施过程中产生影响，如何利用企业的既定资源，使其成为实施过程中的动力而不是阻力，企业管理者比外部顾问更能准确把握。
“以我为主”的思想要始终贯穿于系统实施过程中。这里面包含两方面的意思，一是在企业和供应商之间，企业必须树立以我为主的工作原则，清醒地认识到企业在ERP实施中的主导地位——供应商和服务机构为企业提供成熟的产品和服务，在技术和管理模式上为企业制定切实可行的方案，但执行和实践必须是企业本身，服务商起到的只是技术和管理支撑的作用；二是在企业内部的管理部门和信息部门之间，管理部门是应用的主体，绝对不能出现管理部门旁观、等待的局面。信息部门起到的只是技术支持和管理思想程序化的作用，他们是技术环节的主角，应用和实施过程中的配角。
4.双向位移、逐步精确、持续改进的实施策略
企业在实施过程中会发现，阻碍ERP成功应用的最大障碍是企业实际和管理软件的差别。如何消除差别？一方面，要如上面所述的那样进行阶段性目标和计划的设定，抓住主要矛盾，解决重点问题；另一方面，要采用“双向位移、逐步精确”的实施策略。ERP中包含的或者实施顾问提出的先进的管理理念和方法，企业应该大胆尝试、勇于创新，管理的变革是一场革命，只有这样才能使管理进步。对于企业特殊的行业特点、国情特点、产品特点，或者是企业多年总结的有效的管理机制和方法，如果现有软件不能涵盖，则要通过有针对性的客户化工作进行软件的完善，防止出现系统和手工管理两张皮的现象发生。但是ERP系统的核心逻辑思想和主体不应有大的变化和调整。否则，只能说明这个软件在选型时考虑欠缺，从根本上和企业的管理模式和需求是有差距的。这样的系统，即使花费大量的精力去修改，也不会产生太好的应用效果，反而使系统越做越固化，失去扩展的余地。
四、系统评价的关键因素
如何评价ERP系统实施得成功与否是一件很困难的事情，就像在管理中很难界定对和错一样。有些效果可以量化，有些却不能。除了能用数字说明的效果外，下面几个非量化关键“指标”也可以从另一个方面来衡量ERP的应用效果。
☆ ERP系统是否和日常的管理工作紧密结合在一起。形式上的数据录入和报表输出并不代表真正的ERP实施成功，ERP是为管理业务和决策服务的，要融汇到管理人员的日常业务之中，而不是一个独立的数据录入和统计工具。
☆ 是否达到了在项目准备阶段制定的目标和计划。阶段性的总结和对比是衡量本阶段工作成果的重要方式，小公司的项目即便比大公司、大项目在应用层面浅、范围小，但只要实现了既定目标，就是成功，起码是阶段性的成功，毕竟管理是无止境的。
☆ 从企业的全局看，原来困扰企业的问题是否得到解决，企业管理效率是否提高。局部的利益有可能会在实施ERP后受到冲击，工作量加大，流程烦琐，但要从全局的角度去衡量，局部优化不能代表总体优化，而后者才是最终目标。
☆ ERP中的数据是否成为指导企业工作、决策的信息。ERP除了提高管理效率、降低管理和经营成本外，更重要的是为管理决策提供量化、动态、准确的信息辅助决策，如果达不到这一点，只能说明企业尚停留在“数据”处理层面，还没有提升到“信息”利用上来。
上海三菱电梯公司对ERP的成功有一个非常恰当的比喻：选对软件是成功的第一步，走通流程也只是20%的成功，做到人人在用，也就是所说的“上线”只能算成功了60％，只有学会用系统提供的信息进行正确决策，改革不合理流程，见到效应，才基本算是100%成功。（图片）
图3 上海三菱电梯公司的实施成功阶段 ERP的实施是一个系统工程，艰巨而繁复，这里所提到的关键要素，是关乎项目成败的关键，希望能为企业和ERP系统供应商提供一些参考，在ERP的建设过程中少走弯路。
1/11/2005
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