约束理论(Theory of Constraints，TOC)是以色列物理学家高德拉特(Eliyahum Goldratt)于20世纪80年代中期在他的最优生产技术(optimized Production Technology，OPT)基础上创立和发展起来的。最初是由一组管理理念和规则如瓶颈资源与非瓶颈资源的划分，“鼓——缓冲——绳”计划与控制系统等组成的理论体系，最初被理解为“对制造企业进行管理，解决瓶颈的方法”。后几经改进发展成为“产销率、库存、运行费用”为基础的指标体系，逐渐形成了一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论工具，并且最终覆盖到企业管理的所有职能方面。
TOC认为。对于任何一个有多个相关的环节构成的系统来讲，是那个产出率最低的环节决定着整个系统的产出水平。按TOC的定义，所谓瓶颈，指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业生产产品的数量，其余的资源则为非瓶颈资源。
运用TOC实施生产计划与控制的方法是一种称之为“鼓——缓冲——绳”(Drum——Buffer——Rope，简称为DBR)的系统。瓶颈资源排产计划是系统的“鼓点”，控制着产品生产的节奏，非瓶颈的生产应该服从于瓶颈的生产，以保证瓶颈资源的最大产出率。“缓冲”分为“时间缓冲”和“库存缓冲”，前者是将所需物料提前一段时间提交，后者是在在瓶颈资源前增设在制品库存，两者的实质是一样的，都是为了防止随即波动，为了保障瓶颈资源生产的连续性。“绳子”起得是传递作用，使所有工序的生产按照“瓶颈”的“鼓点”节奏进行。在DBR实施中，“绳子”是有一个详细的发料计划来实现的。
约束理论(Theory of Constraints, TOC)在优化生产技术(Optimized Production Technology,OPT)的基础上已发展为可使瓶颈产能最大化,从而使系统有效产出最大化的生产管理技术,系统解决问题的一套思维流程,以及辨识系统核心问题并持续提升系统限制的管理哲学。TOC从生产角度提出了新的运作指标,包括有效产出(Through-put,TP)、库存(Inventory,I)和运行费(OperatingExpenses, OE),在保证系统整体目标最大化的前提下,为企业提供具体的运作决策信息,解决了以前财务评价指标存在决策延迟性、强调局部最优、无法直接指导生产等问题。
TOC作为新的生产管理哲理已在国外取得了相当可观的经济效益,其研究和应用迅速升温,且已推广到不同的应用领域,如项目管理、成本控制、供应链等。企业界的实践也表明了TOC生产管理技术的实用和有效,具体表现为:增加有效产出68%,减少库存50%,缩短提前期69%,缩短制造周期66%,提高客户满意度60%,提高利润80%。
因此，不可避免的，约束理论在企业管理的各个方面的应用得到了进一步发展。
约束理论与供应链管理
供应链连接了从原材料供应、转化到生产产品以及最后的销售，这前后相互连接的各个环节，不仅仅是企业内部生产的延伸，而且涵盖了企业与供、销单位之间的联系，这与企业生产流程及其管理有很大的相似性。
约束理论认为，在这样一个环环相扣，紧密联结的链条中，各个单位之间相互依赖，每个个体的行为都会影响整体的绩效。该链的盈利首先来自于增加有效产出，然后才是库存的减少和运行费的减少。而库存和运行费用不可能无限制的减少，最理想的状况是减少到零，就在没有改变的余地了，但这又是不现实的。产出的增加可以根据企业的实力以及相关的环境条件进行更快的改变。这种管理模式的应用可以避免企业内部及企业之间进行“资源大战”，促进在业务过程中的协作和沟通。因为他们知道，一旦在局部出现问题(即企业的“约束”)，那么整个链条的资源就会被其制约。
基于TOC的生产分销系统
TOC认为供应链管理研究的重心应由采购和制造向需求方转移。供应链表现为有市场和客户驱动的“需求链”，强调整合供应链中生产分销资源，以客户的满足为目标，不但关注供应链中制造供应链的生产能力，而且还要研究如何充分利用现有以及开拓新的分销网络。
TOC不再把生产看作是满足销售的方式，重新理解生产和分销在为企业争取营业额和利润方面所发挥的作用，把生产看作是促进销售的方式，分销看作生产能力有效发挥的基础，以二者的结合来完成系统的整体目标。
但作为供应链中两个环节的生产/分销与供应链系统整体之间存着冲突，一是要维护有效产出，二是要降低成本。生产商和分销商从不同的角度进行决策，都希望用较低的成本来换取自身利益的最大化，结果导致局部的最优，但这并不一定能带来系统的整体最优。通过对供应链的管理，加强对供应链中的物流管理，使之更加稳定地贯穿生产和分销的流程。
而对于整合供应链生产分销模型，尽管己经有学者做过一定的探索，大都以降低成本为目标，还未曾有人提出以约束理论为指导的模型。
TOC在流程管理中的应用
按照约束理论，企业在开展流程管理过程中，要重点把握几个方面：
(1)找准流程管理的着手点。对于企业来说，可能当前流程中需要解决的问题有很多，但又因为资源缺乏或其他原因，不能一并进行，这就存在一个选择着手点的问题。根据约束理论，企业这时候就应该寻找流程中的关键因素(环节)，即对企业整体输出影响最大的约束因素。找到了约束因素后，也就找到了企业进行流程规范、优化甚至再造的着眼点。从这些因素出发，进行重点分析、改进与提升，逐渐变“约束”为“非约束”，流程管理就会达到事半功倍的效果。
(2)从宏观上进行把握。企业在开展流程管理过程中，不能将目光单一地集中在某一活动环节上，而应该站在企业系统或整个流程的角度考虑问题，理清各活动环节之间的关系，促进流程的协调发展。
(3)走持续发展的道路。企业流程中的约束因素总是存在的，并且随着流程管理的进行和企业的发展，会不断地发生变化和转移。如企业原有的约束可能在于装卸搬运流程上，但通过引进新的装卸设备、改变搬运方式后，装卸搬运流程不再严重影响企业的整体效益，而可能定单处理流程又成为了企业的主要约束环节。因此，企业须动态地发现、分析和解除企业流程中存在的约束因素(环节)，使企业流程处于不断的优化之中。
根据以上分析，应用约束理论，企业可以加强对流程管理的宏观调控，有效地解决如下问题：
(1)解决“分析现有流程上花费过多精力”的问题。调查研究的结果显示，目前我国物流企业普遍存在流程复杂、过细的问题，要解决这个问题就是要使流程精简化，但会是一个持续渐进的过程，不能一蹴而就。同时，随着企业自身的发展和周围环境的推动，客户个性化需求越来越明显，企业系统将呈现出日益复杂的趋势，涉及面越来越广，流程越来越复杂。因此，“流程复杂、过细”问题的解决还将需要很长一段时间的努力，而这一问题的存在给企业流程优化、再造带来的直接影响就是：分析现有流程需要花费过多的精力。而约束理论的应用
可以帮助企业很好地应对这个问题。首先，通过在流程中寻找关键约束因素的方法，企业可以逐渐将流程中的活动环节按其重要性进行分级，然后进行分级管理，这有利于企业尽快从复杂、过细的流程中理清思路，对流程形成整体性的认识，流程分析的效率也会相应提高。其次，流程分析的难点在于流程内部关系的把握和处理，约束理论系统调控的思想指导企业站在整个流程甚至企业的角度来分析问题，能更好地把握流程中各活动环节之间的关系，使流程分析简单化、清晰化。
(2)解决“流程僵化”的问题。按照约束理论，系统中总是存在约束因素，当一个“约束”得以突破后，立马又会有另一个因素成为新的“约束”，这就提醒企业要时时审视企业现有流程，不断地发现问题、分析问题和解决问题，使企业流程不断得到优化，而不能一成不变，固守原有流程。
实际应用中，每当一个约束被解除后，系统往往需要一个相对的时期来稳定自己，否则，在新的平衡未建立之前就急于突破下一个约束，极有可能使系统陷于混乱。因此，如何更好地协调“突破与稳定”之间的关系，是在实际工作中应用约束理论时所必须要回答的问题。
在运用TOC理论时，要警惕“一果多因”因为约束因素可能是由多个原因造成的，要善于利用TOC理论的思维工具解决实际问题。与此同时，系统中往往会存在看不见的软约束，例如，国情软约束、政策软约束、企业文化软约束等等，而且这些软约束并不都是有害的，所以如何识别软约束?如何解除或利用软约束?是更深层次的问题，应该引起全社会的重视并加以认真研究。
8/28/2012
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