在《什么事战略》一书中，作者波特谈到，在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略的负面影响最大，它会使企业的战略定位变得模糊不清。这一点可以从麦肯锡核心的战略工具——三层面发展模型得以印证，并且以运营效益代表战略的本质，几乎注定其会在外部竞争中受挫，从而使企业追求增长的努力，反而可能成了如彼特·圣吉所指出的“兴奋地制造悲剧”。
三层面发展模型认为，企业要长期生存或保持先是困难的，必须规划好三个层面的成长阶段，以确保企业发展。它主张，企业应该在核心业务获得利润的基础上，致力于发展新业务（来自核心业务），并为未来事业（来自新业务）开创出机会。其做法则是将重点放在发展新业务上，根据市场吸引力选择目标领域，研究竞争得出行业成功的关键因素，结合企业实际能力设计新业务运营。只看表面流程而不论实质，这难说有什么过错。但该模型在分析行业成功要素和评估企业能力时，考量的是价值链（研发、制造、运营、销售、服务）各环节的运营基础和能力，如若企业欠缺则建议合作或购并来进行弥补，这是依赖运营效益而非定位的做法。典型的例子是德隆以收购方式进入了国际机电产品市场。麦肯锡在“龙德公司进入世界500强战略规划”时，提出了基于三层面模式的“成长阶段规划”，并一手促成了德隆走出国门的Murray收购案。在麦肯锡的战略评估和尽职调查中，所考量的几乎唯一关键因素是制造成本，即中国制造的运营成本优势可转化为Murray公司在市场的竞争优势。结果是，虽然麦肯锡凭此说服了销售规模达5.7亿欧元的Murray公司被德隆所属沈阳合金所收购，而且它也在2002年将生产转向了中国，但由于沈阳合金本身的战略定位决定了Murray主要是承担其电动工具出口功能，这让Murray原本在除草机领域的战略定位得不到专注和权力支持，Murray公司连遭伤害，两年后就步入了破产申请。如若探究这种模型的实际应用，则可进一步认清该做法的实质。麦肯锡在应用三层面发展模型之始，会首先强调企业要给出明确的目标，包括企业的愿景和规模预期，以作为战略制定流程的起点和最终战略指向的结果。如果企业在起始目标上不够清晰，麦肯锡会协助企业对使命、愿景等方面进行梳理，并启发企业的期望，甚至得出一致认定。这样，一方面大致圈定了企业增长所需要的业务领域，一方面知道了增长的总量，接下来才可以按模型评估业务选择和设计业务运营。而最后，又往往将业务运营分解为财务指标(KPI)以及相关人员的关键业绩指标考核，以确保业务成功和企业总体目标的实现。就此可以认识，三层面发展模型是一种对企业目标的实现规划，它不能提供出差异化战略定位，而恰恰需要“以运营效益代战略”作为规划的基础，以实现公司目标。
神州数码痛楚
神州数码案例很好地说明了这一点。2000年联想集团分析，神州数码成立，麦肯锡为其制定五年公司战略。麦肯锡首先向神州数码描绘了三种愿景——供应链管理型企业、合同制造企业或走IT服务路线，并最终帮企业确定了要做“中国电子商务应用领导者”的目标。设定了五年内达至510亿元营收。在此前提下麦肯锡制定了神州数码以IT分销为起点，依次将重心转往网络、行业软件及相关服务的公司战略规划，提出五年内从“IT分销”转型为“中国第一的电子商务基础建设产品及解决方案的全方位提供者”。企业对外地形象化表述则是分销、网络、软件“三级火箭”递进发展。随之，麦肯锡为神州数码各领域的发展确立了具体业务、工作重点和财务目标，并最终落实到一套KPI考核体系为执行保障。可以看到，在麦肯锡整个“战略规划”过程中，只有将企业目标分解实现的运用规划，没有基于定位的战略及配称，三层面发展模型完全期望通过运用效益来实现企业目标。
这种缺乏定位而强调凭运营效益就能赢得外部市场的规划，使得神州数码在竞争中连受挫折。依麦肯锡的评估，使得神州数码在第一层面为分销业务运营商，是完全具备“关键成功因素”而进入手机分析业务的，但从战略定位方面看，该领域早已由中邮普泰、蜂星、天音等对手把持，于是神州数码很快败下阵来，导致了2003年的手机巨亏时间，造成企业的第一次重创。而在麦肯锡的战略规划里，企业进入手机分销还只是定位为“无悔行动”的第一步举措，接下来还要做出进入贴牌生产的“大赌注”，若非神州数码及时收手，结果更始不堪设想。神州数码的网络产品和软件业务这两级“火箭”，也没有升入高空。
神州数码早在联想时代就和台湾友讯设立了合资公司，双方合作顺利，自企业要转型推自主品牌网络产品，两家公司开始在意见上产生分歧，最终友讯于2002年7月推出合资公司。神州数码收购友讯和在合资公司的股份，结果当年的网络产品销售从2001年的5.93亿港元下挫到1.92亿港元。
神州数码在“第三级火箭”软件业务上投入了巨资，包括和台湾鼎新电脑合作进军ERP市场、收购新龙科技成立神州数码软件公司、收购北京国信北方网络等等，软件部门员工数量一度媲及分销部门。然而甚至2004—2005年度，企业应用软件开发业务的运营额为2.46亿港元，仅占到公司总营收地1.6%。
尤为严重的是，神州数码的分销主业已经不再是中国IT分销市场的主导力量。随着企业将精力转向网络产品和软件服务，分销业务出现严重投入不足，并给竞争对手留出大好机会。重要业务东芝笔记本由独家代理变成神州数码、佳杰和翰林汇三家公担是标志性事件，竞争对手纷纷崛起。多重消长之间，神州数码与最初的企业目标渐行渐远。五年过去，神州数码2004—2005财年营收入仅达155亿港元，与既定的510亿元相去甚远。分销比重不降反升，2005—2006财年年报中保接近89%，五年摆脱分销的战略转型宣告失败。
原来，中国市场环境不及发达国家成熟，直销在中国还远未兴起，分销在中国商品流通领域相当长时期内还将局主导性，神州数码是可以在这宝贵的五年间进一步夯实领先地位的，当握有IT分销的主导权之后，所有进入中国的IT厂商将不得不求助于自己。三层面发展，让神州数码错失了在IT行业获得更大议价能力和话语权的机会。
由于倚重运营效益而确实战略定位考量，三层面发展模型既不能为新业务发展出独立定位以有效参与竞争，同时会忽略对原有核心业务的定位维护及建设，伤害到业主。
公司战略之误
多元化企业有两个层面的战略：事业单位战略和公司战略行业中创造竞争优势，即确立一个差异化的定位，并围绕这一定位设计出事业单位系统的运营活动，形成环环相扣的战略配称，以确保竞争优势的可持续性与不可复制。公司战略则关心两个不同的问题，包括企业应该进入哪个行业竞争以及公司如何管理旗下的事业单位，其目的在于使各个事业单位相互协作，以生产各个事业单位相加的综效。
缺失竞争战略的公司战略会导致多重风险。首先，企业贸然出去，极易陷入竞争重围之中而难以出头。这好比是先上了战场，然后再决定怎么战斗。
在神州数码公司战略中，麦肯锡没有找到有效的竞争战略，就建议神州数码同时从事IT产品分销、网络产品制造和软件开发业务，使得使得神州数码在并不具备必胜的把握下，就贸然进入多个业务领域，从而陷入危机四伏的尴尬处境。
其次，缺乏竞争战略作为基础和保障，极容易导致公司战略的目标脱离实际。由于未来充分考虑到竞争对手实力，没有考虑清楚如何从竞争对手处夺得生意，公司战略的目标缺乏客观基础，很容易变成过于乐观的估计。就此战略目标普遍虚高也不足为奇。
在神州数码战略中，麦肯锡制定的原始目标是在2005年实现营收510亿元。无独有偶，麦肯锡为联想制定了“2003年实现销售收入600亿元”的目标，而联想即便在2004—2005年度的收入也只有近223亿港元。
公司战略一旦脱离实际，很容易对企业的整个组织造成冲击。目标难以达成，容易引发员工的无力感与挫败感，甚至导致人才的大量流失。更糟的是，企业高层通常认定战略正确，只是执行不力，从而“归罪于外”，不断强调执行。强调执行本身没有错，没有良好的执行战略始终无法落地，然而优秀的战略应该是让平庸的人也能执行，而不能对执行人有太高的要求与依赖。
第三点也许最为严重，企业会因此错失规划外地战略机会。一旦企业将公司战略高悬之后，企业首脑将“看不见”外面真正的战略机会，无论公司内外人士如何对新机会谏言，均可能当做线路不符的“政治问题”，甚至被视为对既定路线的挑战与威胁。
6/6/2012
|
