本文从三个方面描述了重新定位核心业务的最佳实践方法包括：更新商业流程，运用财务模型评估变革方案和勾画未来发展的业务构成蓝图。
在现大多数成熟公司的领导者都缺乏足够的“智慧”带领企业生存下去。他们的管理技巧形成于过去的时代，其实早就过时了。在过去的时代，市场有很高的进入门槛，交易成本很高，合格的竞争者很少，市场不断在增长，并且新的市场也在不断涌现，信息还非常缺乏。而今天他们面对的时代却更加难以预测、更加复杂且危机常常一触即发。
这种局面导致的结果就是许多核心业务——主流的、成熟的、让人熟视无睹并且认为是理所当然的核心业务忽然在一夜之间变得难以捉摸了。不确定性陡增，这给公司带来了很大的困扰，因为仍然按照过去的做法去做决策常常会将企业带入困境。
好消息是一些成功的快速成长的公司提供了一些最佳实践。寻找新商机的公司始终都要面对不确定性、资源的束缚和不断变化的环境，他们的实践非常具有借鉴意义。在一个无法预知的世界里，摸着石头过河要比仅仅依靠经验想当然地做决策好得多。
这些最佳实践包括：更新商业流程，运用财务模型评估变革方案，勾画未来发展的业务构成蓝图。
第一：更新商业流程
许多管理者对于自己企业的核心业务是否健康抱着鸵鸟心态的原因，就是谁也不肯向后退一大步并且问这样一个问题：如果我们关于业务是健康的假设是错的怎么办？要医治这种鸵鸟综合症，第一步要问自己这样一个问题：三年以后我们企业会发展成什么样？成功的企业家不会问“市场有多大”这样的问题，他们会问“这个市场能满足我的抱负吗”。
杜邦公司提供了一个有借鉴意义的例子。几十年以来，这家多样化的化学公司的业务一直在平稳地增长，然而在这种健康的表象下面却隐藏着危机。1999年，当时的首席执行官霍利迪（Charles Holliday）和他的团队意识到，虽然公司通过实施六西格玛等质量管理手段取得了巨大的成绩，但是收入增长却很缓慢。在整个九十年代，收入增长率仅仅达到0.6个百分点。
公司的产品尚未进入商品化的阶段，并且市场竞争也并非十分激烈，在这样的情况下，公司有必要重新审视长远发展问题。在管理层看来，当时的核心业务并不能满足公司的增长需要。在意识到这一点后，杜邦的高层制定了一个每年至少百分之六的收入增长目标。那些没满五年的新产品需要为公司创造百分之三十三的销售额。
当管理层意识到核心业务遇到麻烦的时候，接下来的一件事就是要去确定哪一个项目、哪一块新业务能够满足公司业务增长的需要。这样做的结果常常是减少对核心业务的投入，增加对新的、快速增长部门的投入。一家公司对哪一块新业务能够支撑自己未来增长的分析越具体，它就越有可能创造下一个业务增长的里程碑。
在杜邦，为了应对这个挑战，他们创造了五个“增长平台”，每一个都有自己具体的增长目标。为了给这个战略提供支持，公司发起了一个项目叫作“知识密集大学”，为的是让杜邦不要朝着产品商品化的轨道行驶下去，而是要找到大幅增长的道路，为此，就要大力发展知识密集型业务。在这样的努力下，杜邦剥离了仍然在赢利的纤维业务，进入了有更多不确定性，但具有更好的增长前景的业务领域，比如生物材料领域等。
当整体商业环境发生变化，核心业务的稳定性变得不确定的时候，管理者需要后退几步，重新评估业务。他们也许会发现原来他们认为是理所当然正确的一些结论其实只是想当然，因为环境已经变化了，他们对现实的认识需要与时俱进。
比如，在雅芳（Avon Products），首席执行官钟彬娴（Andrea Jung）不止一次地对核心业务进行重大调整。当她在2000年首次就任首席执行官时，她的任务是把这家老式的采用上门推销模式的公司改造成一个美容和个人护理产品经销商。她前几年的业绩非常辉煌，拓展了国际市场，拓宽了产品线并且在其他创新业务进行了投入。通过采取这样的措施，公司每年的销售增长超过了百分之十。但在2005年，国际市场的业务增幅大幅下降，这使得钟彬娴下决心审视原来她认为绝对正确的一些基本假设。就像她所说的：“我必须在周五解雇自己，在下周一重新雇用自己”。她发现原来自己认为一定正确的一些东西—比如本地经营需要本地决策—并非一定正确。为了减少成本，她把诸如营销和制造这些业务集中起来，并且一口气砍掉了七个管理层级。
第二：用财务模型来评估变革方案
为了摆脱对现有核心业务的依赖，管理者应建立一个显示公司需要实施怎样的新战略的财务模型。因为在一个剧烈变化的环境里，很多战略本身也不能够持续很久，所以在此过程中对公司进行财务方面的分析和预测非常重要。
许多管理者在考虑战略的时候，还是像前辈那样习惯于考虑如何用此战略使公司长久地立于不败之地。但是在目前的经济环境下，这样的观点已经不适用了。当很多优势都只是建立在暂时的基础上的时候，如何计算资源的投入？在一个怎样的时间框架中计算回报？甚至怎样回报雇员和股东的期望？这些都需要重新调整。
除了财务预测之外，还有四个和时间有关的拐点对于新的项目何时能够盈利至关重要。
1、你需要评估发动这个新项目需要多少时间。过慢地发起一个新项目的成本是很高的，因为你在投入各种资源，但要得到回报却要等待过长的周期。
2、一旦项目已经被发起了，第二个问题就是需要多少时间使其达到一定的商业规模。还是像第一点一样，这个时间越长，等待其产生利润的时间就越长。
3、你需要考虑在竞争者做出反应之前，你能够独享市场多长时间。许多人误以为如果他们成功地发动了一个项目，那么他们就可以永久地独享这个市场。
4、你需要评估你的总体投入成本会是多少。许多公司用净现值来进行财务分析和管理。这种方法最适合于那些快速发展的、处于高度不确定性环境中的公司。而“瞬间优势模式”分析（“pattern of transient advantage”）为你正试图运营的项目提供了一个很好的财务绩效分析工具。和净现值提供面面俱到的详尽细节的方法不同，这个工具提供了项目整体生命周期的各个阶段花费和支出的概况。因为这种相对简略化的做法，我们常常把这种分析方法称为净现值的精简版。
这种精简版的净现值分析能够给管理者一个粗略的概念，使他们知道试图发动的项目是否能够使公司得到预想中的财务回报。它允许管理者评估核心业务变量和新业务带来的各种可能性，并使他们检查实施新业务可能对现存核心业务带来的影响。
比如，软件巨人SAP的核心业务曾面临着“软件即服务”这种新的商业模式的挑战。传统的SAP的经营模式是先收取一定的软件许可费作为先期费用，之后每年再收取许可费用的百分之十七到十八作为升级和维护的费用。但是，“软件即服务”这种商业模式不收取先期的软件许可费，相反，顾客只需每月付一定的月费。虽然在两种模式中，先期都会产生成本，但是“软件即许可”模式显然需要更多的时间来收回成本和产生利润。虽然SAP曾大张旗鼓地宣布进军“软件即服务”模式，可是后来它的这块业务收缩了，因为它发现自己大大低估了运营这种模式的整体成本，以及这类业务对自己高利润核心业务的冲击。
将一个战略和另一个战略进行评估对比带来的一个有趣的事情，是这种分析可以看出一旦延迟实施这个战略将带来什么影响。这方面的一个典型例子发生在PPG涂料公司。这家公司当时正在考虑推出新产品，虽然高层并没有被完全说服，但是项目小组计算出如果延迟六个月推出新产品，其他参数保持不变，那么净现值将会降低两百万。带着这个结果，项目小组重新游说高层，最终管理层决定加速推出产品。
第三：勾画业务构成图
如果核心业务在整体业务中承担的角色在发生变化，这将会对管理者如何在不确定环境下的多个层面重新分配资源产生深远影响。战略上发生的变化应该体现在公司正在探索怎样的项目以及正在停止什么项目。
然而，许多公司的战略却和他们正在投资的项目不相一致。一个有用的管理工具可以帮助公司对于目前自己正在做什么一目了然。这个工具叫作“投资组合”（"Opportunity Portfolio），它可以评估当前公司所有项目面临的市场不确定性和能力不确定性。
威瑞森电信（Verizon Communications）重新为自己定位的例子，可以让我们了解这样的分析是如何引发投资组合的思考的。在上个世纪八十年代，这个被称为“小贝尔”的从老AT&T公司拆分出来的经营传统电话的公司过着优哉游哉的日子，垄断使得它可以远离竞争，也就是将竞争对手挡在市场之外。
然而到了九十年代，出现了麻烦的迹象。贝尔经营的电话线数开始下降，因为在美国，无线通讯得到了大力发展，而且宽带也日益成为很多家庭的选择。在2002年，电话线数下降了百分之二点七。到了2004年，为了迎战一干低成本经营的新星，“小贝尔”才极不情愿地开始提供互联网语音电话服务。
这家公司的首席执行官塞顿博格（Ivan Seidenberg）决定寻求一种更主动的战略，从当时传统的、发展缓慢的核心业务中脱身出来，进入到竞争程度更高、风险更高但是发展更快的包括无线和数据服务的新领域。在2001年，他期望年收入可以带到一千亿美金，其中百分之三十五是无线业务带来的，百分之二十是数据业务带来的。他同时期望曾经占到总体收入百分之六十的传统业务能够下降到百分之三十五。
从那时起，威瑞森开始将一些发展缓慢的业务剥离，比如电话黄页等，即使它们还能带来稳定的现金流也在所不惜。同时，把出售业务得来的现金投入到那些新领域，比如光通讯技术等，以确保其可以和电缆公司竞争电视和互联网业务。塞顿博格做成了许多公司没有做成的：当核心业务仍然在赢利的时候就开始为未来考虑投资新业务。
每次经济衰退过后，世界都呈现出和旧世界不同的特质。一个着眼于发现的方法可以帮助管理者重新定位他们的公司，并为危机过后如何应对一个新世界做准备。这正是剥离业务的好时机，公司要在激烈的竞争中生存下来，就必须将衰弱的、承受重压的、削弱公司整体效率的业务、人员以及其他的相关部门剥离。这个时候，要重新审视核心业务，重新调配资源，减少对旧业务的投入，创造新的赢利点。
6/6/2012
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