因劳动人口多样化、全球化与工作性质的变化趋势，使得人力资源管理环境面临改变，人力资源必须要接受新的挑战与转变。人力资源角色的转变来自于企业需求的改变，例如：组织需要与顾客建立新的契约；管理多样的技术；创造出新型态的员工投入，此外，除了了解公司过去和目前的获利之外，还要去评估企业所带来的无形的利益。正因上述这些改变，而引发了人力资源角色的革命。
人力资源角色已从人力资源伙伴转变成为人力资源参赛者，直接面对公司的策略性挑战，不再像以往一样，仅为团队的一部分，而是要化被动为主动，为企业增加价值。由于无形资产与人力资本愈来愈重要，使得策略性伙伴的绝色对于企业组织而言也愈来愈重要。在《创造策略性的人力资源组织》一书中提到，人力资源必需要重新思考其功能的结构、服务、与规划，以显示出如何随新的组织型式与企业策略在今日的经济状况下增值，以期待在未来可以增加人力资源部门对组织效用的贡献。为了有效地面对这些新的挑战，人力资源部门必须专注于如何增加价值，如何组织，并且加以改善促进其效能以及发展新的目标能力。
为了追求永续经营，企业首重组织绩效，并透过其竞争优势来获取利润，得以在市场中生存。许多公司高度依赖其人力资本以作为竞争优势的来源，它们的市场价值逐渐仰赖其无形资产，如知识、核心职能...等，期望透过无形资产来增加企业的价值。组织内的人才若拥有优秀的才能，将是维持其竞争优势的重要来源，透过良好的人力资源管理实务，可以协助组织取得优秀人才，进而维持组织的竞争优势。二十一世纪的人力资源管理已经从消极的守门员及监督角色转变为积极主动的策略规划及领导角色，而且有效率的人力资源管理不再像过去只进行些行政事务的处理，而是逐渐地朝向策略性角色发展，与事业策略相互结合，让组织内的人力资本更能符合企业的需求。组织必须透过良好的人力资源管理来获得竞争优势，而有效的执行人力资源管理将可以使组织在选才、育才，用才、及留才等活动上达到事半功倍的效果，所以人力资源管理对企业而言将日趋重要。因此，在此将根据学者所提出之理论与实证研究以验证企业将人力资源转型为策略性人力资源角色是否与人力资源管理效能产生交互作用，为组织带来更佳的经营绩效。希望能透过本研究的结果提出一些建议与看法，进而提供给实务管理者作为参考。
一、人力资源管理效能与组织绩效之关系
人力资源人员在专业工作上的绩效确实与组织绩效密切相关，透过人力资源人员能力的确认，发展与运用，其在本身专业工作上的绩效将获致提升，更能协助增加公司产出价值，对组织绩效有所贡献。对于企业而言，人力资源管理实务自招募、甄选、训练与发展一直到绩效评估等皆与员工息息相关，而人才又是组织最重要的资本，因此，拥有完善且有效的人力资源管理将有助于企业改善其组织绩效。
二、策略性人力资源角色程度与人力资源管理效能之关系
企业中人力资源管理部门花费在扮演策略事业伙伴角色上的时间，将与人力资源的整体效能有显着的正向关系。企业中的人力资源管理，若是其策略性角色的程度越高，则越能了解各部门的需求，给予最合适的服务，并且提供最有效的支持。因此，企业可以藉由提高策略性人力资源角色的程度，来增进组织中的人力资源管理效能。
三、策略性人力资源角色程度对于人力资源管理效能与组织绩效之干扰效果
员工激励与策略性人力资源管理之交互作用会对组织之净资产报酬率造成正向的影响。而其中员工激励则是指人力资源实务中的绩效评估、激励薪资制度等。该研究结果即代表着策略性人力资源将会对人力资源实务与组织绩效间产生正向且显着的干扰效果。因此，企业若是希冀透过良好的人力资源管理效能来增进组织绩效，其可以藉由人力资源管理扮演策略性角色来达到事半功倍之效果。
此外，在人力资源管理效能低落时，若是组织采取策略性人力资源角色，将会导致较差的组织绩效；而在人力资源管理效能较佳时，组织若是高度的采取策略性人力资源角色，将会带来较佳的组织绩效，由此可知，企业必须要在其人力资源管理效能达到一定的水平之后，再来推动策略性人力资源角色，如此一来，两者之间的加乘效果将会位组织带来更大的效益。
四、管理实务之参考
策略性人力资源角色程度会对人力资源管理效能造成正向的影响。此外，人力资源管理效能会对组织绩效造成影响，并且会受策略性人力资源角色的干扰。因此，根据本研究的实证结果，在此提出几点管理实务的参考，以作为实务界改善人力资源管理效能以提高组织绩效的建议。
1．人力资源管理实务的强化
人力资源管理效能与组织绩效有正向关联。因此，建议企业可以从多项人力资源管理实务进行改善，使其更贴进组织的需求，并且更有效的来执行人力资源管理实务，以期能促进组织绩效。例如：企业可以透过激励薪酬制度来激发员工的能力及为组织贡献的欲望，并且藉此来鼓励员工有更好的工作表现，如生产效率的提高、离职率的下降。此外，在教育训练方面，透过跨部门训练来培养员工有多元化的工作技能，以此来累积组织所需要的多样化人才，足以让企业有较多的弹性来面对市场上之变化，提升企业在市场中的竞争力，进而提高组织在市场的占有率。在绩效评估方面，实施以结果为导向的绩效评估实务，可提升员工作业生产效率，同时又可监控员工的产出质量。也就是说透过此人力资源措施，可使组织降低质量管理上的成本。总而言之，组织内之人力资源管理措施应该与企业策略、组织结构，组织文化和组织成员之间相互调适，如此才能成为组织维持竞争优势的关键因素。
2．策略性人力资源角色的推动
人力资源层级由作业层级，管理层级而策略层级的提升，组织绩效也随之提升。一旦组织达到某种程度的作业效率后便无法再进一步改善以显着影响财务绩效；然而若将人力资源管理改为策略导向来加以运作，即可提升组织的获利力。因此，其主张应将人力资源管理提升为策略层次。为了创造出企业的附加价值和不可取代的优势，学者主张人力资源管理应朝向策略性的思考，使其与组织策略相互协调，来发挥综效的功能，进而提升组织绩效。由上述得知，企业推行策略性人力资源角色，将有助于组织绩效的提升。
此外，人力资源管理策略化的程度受如下几个因素所影响：首先，企业在订立业务策略时，考虑人力资源的因素越高，其策略化程度也越高。其次，企业人力资源管理计划程序越正式与明确，其策略化程度越高。再者，企业各部分参与人力资源管理活动的程度越高，其策略化程度也越高。第四，企业人力资源计划与业务发展计划越紧密，其策略化程度越高。最后，企业内部不同人力资源管理功能间的关联性越强，其策略化程度也越高。人力资源部门可以透过强化下列两项活动来增加其在策略层级的价值：(1)人力资源部门主管需要发展新的技能与知识，(2)人力资源部门需要能有效地执行人力资源管理以及行政活动。
因此，为了更有效的落实策略性人力资源角色，建议组织在制定事业策略时就应将人力资源政策考虑在内(例如：公司明年欲增资或减资，人资部门可能要做大规模的招募与甄选，或是协助员工进行转职的辅导)，企业内部之人力资源管理计划应更为正式，建立出一套有系统的流程，此外，亦鼓励组织内部各单位参与人力资源管理的活动，把人力资源部门当成事业伙伴，使彼此间的关系更为紧密。而人力资源部门主管亦需培养与发展新的知识及技能，并且将例行性的人力资源管理外包，或是减少人力投入在例行性或是行政型的人力资源实务上，以增加人力资源扮演策略性角色的时间。希冀藉由上述之建议，以增进企业之策略性人力资源角色之推动，借此有效提高组织绩效。
5/30/2012
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