|
由于市场经济环境还不完全成熟，对于那些有资本关联的企业群体或集团而言，产权结构问题都或多或少地存在。这大多是由于管理规范问题或为国家赋税及政策利益考虑，其中较为突出的是还未改制的传统国有或集体企业集团以及很多的民营企业集团，因为“老板”都是一个，所经常面对 “无所谓”的托词。这些企业多存在这样或那样的产权关系不明晰亦或无法明晰，造成了其在成本分配与利益分享过程中存在或多或少的人为主观操作现象。
ERP项目是流程导向的，实施之前，必然要求其产权关系得到理顺或找到对策，为给大家带来一些思路，特在此行文分析。
一、产权不明晰
产权不明晰主要体现在企业资源占用关系的各个方面，集中体现在共享原材料、共享生产线、共享设备、共享生产经营场所、共享营销渠道、共享后勤资源等各种资源的核算分配上。
我这里重点从以下三个方面来说明问题并启发我们寻找有效的对策：
1、在共享原材料使用方面
例如，在成都某民营企业集团，下属两家企业的原材料有很多是共享原材料，从企业整体资源利用率以及经济性考虑，把共享原材料采用混合采购，也混合存放于同一仓库的货架上。但在财务处理上，根据采购的发起单位作为供应商的开票单位，进行财务入库记账，每月的原材料耗用，根据使用单位进行统计，按仓库综合加权价格作为出库计价。这也就形成单一公司财务账与实物账扭曲以及负库存产生且控制困难等系列问题的关键。这种共享原材料仓库存放的典型困难就是财务账本的库存很难简单找到自己对应的实物，容易造成管理责任模糊与成本分配互相干扰。成本加权计算造成的出库成本扭曲、混合存放造成出库领用量控制问题而导致的负库存产生的数理逻辑举例如下： （图片） （图片） 2、在共享生产车间方面
因为企业存在“一个老板”资本结构的原因，如杭州某机械制造企业，下属两家独立法人企业。为提高生产资源的利用率上，两家企业混用生产设备资源，从MRP的计算上需要统一进行生产资源平衡，但从财务核算上需要绝对的独立进行核算，同时也往往带来共享材料的成本核算问题，以及设备折旧与耗材的成本分摊问题。
3、在共享营销渠道方面
渠道建设已经成为很多企业的关键竞争资源，为了充分挖掘渠道资源的潜力，大都会考虑渠道资源的平台化共享。在山东某品牌服装企业，下属两家服装制造，一家衬衣生产，一家是西服生产，但由于渠道统一品牌营销，从整个业务流程上看，经销商需要统一的厂家服务平台，如统一开票统一结算，而厂家则不知所从，造成业务流程不流畅不协调。（图片） 二、产权不明晰的原因
产权不明晰的原因也主要体现在企业的管理能力与企业的利益平衡上。当然也有的共享资源（如后勤资源）也确实难以精确划分。
从企业的管理能力角度，由于国家经济改革与社会发展新生了很多民营企业，这些民营企业靠的是经营机制灵活、低成本优势以及快速的市场响应等方面来获得自己的竞争优势；但，从另外一个方面，这些企业最缺乏的是健全的企业管理，政策不细、制度不全等，以及人治现象比较浓厚。另外原来一直处于管理规范边缘的国有以及集体企业，以及其他一些管理规范力度不足的企业，都或多或少地存在这些方面的问题。这些方面为企业造成了成本分摊与利益分配的“无可奈何的自由度”。而企业的本意愿望还是希望能够清晰，只是管理能力有限。
从企业的利益平衡角度，企业刻意为了创造成本分摊与利益分配的“自由度”，充分利用国家的政策空间，进行利润调控，“寻租”、“套利”思维所支配而恶意创造的产权模糊。这些利益主要体现在通过收入与利润操纵，逃避国家的税收、虚构上市公司的绩效等方面。
三、对ERP实施所产生的影响以及解决策略
对于ERP实施影响最大的，主要是整个供应链中直接参与价值增殖的核心资源，如采购材料、生产设备、营销渠道等。影响的主要是流程的服务能力--尤其是效率与协同性、业务系统对于信息系统的集成难度、以及业务系统对于决策反馈系统的价值问题。
作为前提，要充分思考通过产权模糊所创造的收支调节空间，能够带来的各种政策利益空间尤其是税负利益，与通过良性的流程整改所获得的企业绩效提升，两者对于企业的机会收益平衡。
作为整改所需探讨的思路，把内部产权结构与配套制度规范化将是我们信息化前必须解决的。在没有节税与损益呈报等带来机会收益需要考虑的前提下，也就是完全从良性的流程整改所获得的企业绩效提升来考虑，则有以下几个方面可以进行改进：
1、 共享材料问题
其存在从库存资源（包括库存量与库存仓储空间）的节约上看，显然有其存在的合理性，因此要从存货出入的两头去寻找解决办法。这里有一种可值得思考的思路就是集中采购策略。把共享材料使用量绝对大的A公司作为集中采购公司，另外一个B公司则每月根据按需领用后的汇总数向A公司进行虚拟采购（③=④）。该共享材料的库存存储管理与实物所有权作为A公司的产权。流程整改后的图示如下：（图片） 2、 共享生产线问题
从企业的整体（非单个公司）效益最优原则进行考虑，尤其是充分利用产能，需要把多个公司看作一个整体的实体公司进行资源配置（MRP的合理化计算），各公司作为实体下的一个类似部门的组织进行处理。只有这样才能进行综合产能平衡计算，而各下属公司的损益核算则采用成本按组织（类似于部门）进行归集与分摊处理。（图片） 上述流程整改的另外一个方面是，ERP软件需要能够真正支持多组织的联盟体协同商务。
3、 共享营销平台问题
特别对于存在多个独立法人资格的生产企业，需要流程整合。从立足于客户为中心的角度，其整改方案主要是建立公司统一营销平台，为渠道客户的服务建立良好流畅的平台，经销商统一向销售公司采购，以提升渠道客户的满意度，改造方案如下图：（图片） 为方便商务流程，该ERP方案其实也是一个联盟体协同商务的案例，ERP软件需要有协同商务的支持能力。
四、总结
其实，在ERP的具体与实际运作中，可能面临许多类似的，甚至超越上述案例之外的实际情况，需要我们去灵活应变与合理对策。这也或许是体现ERP实施过问的高明之处。
1/7/2005
|
