0 引言
敏捷制造(AM)这个概念是1991年在美国国防部的资助下，由里海(Lehigh)大学的亚柯卡(IACOCCA)研究所与美国海军制造技术办公室合作，经半年的联合研究后提出的报告《21世纪制造业发展战略》中提出来的。报告认为：美国的消费品生产、半导体工业、汽车工业、化学工业中传统的大批量制造企业应在未来的世纪中转变为更“灵活”的企业，否则就会在全球化的市场竞争中失去优势。即便在大批量制造企业中采用了准时生产(JIT)和精益生产(LP)，由于企业仍停留在制造每一个零件和部件的“全能”型方式下，竞争优势只体现在全能和生产规模上。而灵活的制造则着眼于小规模、模块化组合和企业间合作生产，发挥众多特长企业的优势来适应变化多端的市场需求，及时抓住机遇。以极高的灵敏度响应市场，即实行“敏捷制造”，从而推动了制造工业的敏捷化和全球化。
1 敏捷制造中的新思想
敏捷制造中提出了许多新思想和新概念，现归纳说明如下：
1.1 产品可由用户“自行设定”
AM的产品开发面向用户，但需从向用户提供满意的产品过渡到由用户自行设定产品。所谓用户自行设定产品，即用户能在自己家里或在销售商店利用制造企业提供的软件，在计算机上用模块化部件组成所希望的产品。用户甚至可以在一个虚拟环境中对产品的使用性能进行拟实操作和调整，直到满意为止。
1.2 可重构的模块化产品结构
敏捷制造企业的产品应是可以重构的模块化结构。不同的模块组合可以构成不同功能与性能的产品，改进一个模块，即可使产品上一个新的档次；更新一个模块，就能形成一个新品种。这不仅能适应千变万化的市场需求，而且能最大限度地缩短供货时间，抢先占领市场，还便于找合作伙伴分散制造。此外，模块化可重构的产品，还能延长产品的生命周期，用户可以更换某些模块，使产品更新换代，不必重新购买新产品。企业还能将市场上已滞销的产品收回改造后再销售，有利于实行可持续制造的策略。
1.3 可重组的生产系统
为了抓住多变的市场机遇，快速完成各类生产任务，敏捷制造企业的生产系统必须具有高度的灵活性(柔性)和可重组性，根据产品结构的相似性建立模块化的制造单元或智能加工单元，这种单元能根据生产任务的需要构成相应的生产系统，通过智能制造过程控制器、制造过程监测器、生产过程建模和仿真技术，快速可靠地执行加工任务。在这样的生产系统中，设备可重新编程、重组和连续改变，信息是集成控制的，使得生产成本与生产批量无关，即生产同一型号的1000台产品与生产1000台型号各一的产品的成本几乎是一样的。只有具有这种柔性生产系统的企业，才能真正做到按定单生产。
1.4 “虚拟公司”和“插入兼容式”企业
敏捷制造的核心思想是需要“灵活快捷”地响应市场，放弃传统的全能思想，强调企业间的“动态联盟”和各式各样的合作，直到成立虚拟公司(VC)，以便利用各自的特点来抓住机遇。所谓动态联盟，就是这种合作是由于某一机遇而形成的，一旦共同合作产品的生命周期终结，这种合作即告结束。这不同于传统方式下的大公司集团，也不同于我国正在兴起的各种集团公司。在这种动态联盟中，每一个企业本身仍是一个参与市场竞争的独立实体，但又能充分利用其它企业的长处，在共同利益基础上形成集体优势。构成虚拟公司的关键在于插件兼容式企业(Plug Compatible Enterprise，PCE)和英特网(Internet/Intranet)。
插件兼容式企业是一个形象化的名称，企业就像一个插件，可以在任何一个兼容机座上形成一个新产品(新企业)，这是企业能否参与动态联盟的关键。要成为一个插件兼容式企业，必须在信息交换方面畅通无阻，做到产品数据模型标准化、工程图纸和零件标准化、技术文档和商务报告标准化、软件接口标准化等。
虚拟公司必须解决好企业间的利益分配、知识产权和安全保密问题。此外，职业道德、相互信赖、相互负责的态度，也是企业间能良好合作的基础。
因此，在选择联盟伙伴时，必须对企业信誉、员工素质、资源条件、标准化水平、信息技术状态等有一个良好的认识。
1.5 灵活的管理体制
AM企业的优势表现在能以最快的速度把一个复杂的产品推向市场，而最快速的方法是在全球范围内寻找可利用的优势资源和合作伙伴，将各种分布的资源、人力、设备和技术，通过国际通信互联网连起来，发挥各自的职能和职责。在每一个任务项目的组织上采用高度灵活的管理原则，有时采用有供货商和用户参与的项目专业组，有时采用与其它公司合资的形式。公司没有必要去做每一个零件、完成每一个制作过程，而是充分利用所有可用的资源。
另一方面，在管理中放弃中央集权的分级管理体制，权力下放，上级只控制若干关键点，许多决策下放给项目组，让他们能根据实际情况快速作出反应。
1.6 人是企业的主要财富
在动态环境中，最能发挥有效作用的是人，单纯依靠技术进行管理是无法想象的，在激烈的市场竞争中，持续创新将是竞争优势的体现。因此，敏捷制造依靠的是最大限度地调动人的积极性。企业的每一个员工，不论是管理人员、工人或工程师，他们能否吸收最新信息，创造性地对新的可能作出反应，将是企业能否取得成功的重要关键。因此，一方面要消除领导与被领导人员间常会出现的“敌对”关系，营造一种融洽的气氛；另一方面要对员工不断进行教育和培训，提高他们的素质与才干，这应该是企业的一项长期投资。有高度知识和经验的人将是企业的核心和最宝贵的财富。
2 敏捷制造系统框架
由上述可知，敏捷制造是一个全新的技术概念，由于这个概念提出不久，还未形成一个公认的系统框架。敏捷制造系统参考框架中，通过市场调研和分析，要解决三方面的问题：首先要确定有哪些用户，他们需要什么样的产品和何时需要；其次是调查市场上有哪些资源可以用于这些产品，它们的质量如何，供货商的供应能力能否满足要求，是采用订购方式还是采用合作方式；第三是调查可以有哪些企业能与本企业结成联盟共同来完成这些任务，这些企业的人员、设备和组织管理条件和状态如何，以及这些企业的经营信誉是否可靠等等。
在上述市场分析的基础上作出如何组织虚拟公司的决策，然后进行各项任务分解，以便分散给合作企业共同生产，确定经营方针和生产组织结构，建立相应的管理体制和信息系统，最后根据任务的结构和工艺特点制定成员间的生产计划，当计划执行过程中出现问题时进行相应的协调工作，如果协调后仍不能得到满意的结果，则需要重新考虑任务的分配和调整组织结构，直到能向用户提供满意的产品为止。
3 制造业的全球化
敏捷制造战略的发表，促进了制造业的全球化。近年来，全球化经营已不单是跨国公司的经营策略，中规模企业也以全球化经营作为企业能否取得成功的主要因素来考虑。对每个企业来讲，当前的世界变得更充满竞争性了。
信息技术的发展，使企业能在低费用、不费力和高速度的条件下获取分布在世界各地的信息数据，并几乎能在世界范围内实时地协调和处理各种变化，如市场需求变化、新产品的变化、经济形势的变动和竞争对手的动态等信息。发达的交通和后勤支持能力，使企业可以在全球市场上销售产品、采购原材料和配套件、建立生产基地。产品是“在哪里做的”(Made in…)已经越来越失去它的意义，而将以“由谁做的”(Made by…)来取代。过去是企业用产品推动市场，现在则是市场拉动企业发展新产品。
全球化制造企业取得成功的条件有：
3.1 正确的全球化制造策略
全球化制造策略是最重要的成功因素。生产紧靠市场，在另外一个国家进行低成本的生产，并能对市场和用户的变化都作出灵活的反应，是建立全球化制造的驱动因素。但是在另一个国家成功建立生产能力的同时也具有高风险性。任何一个不适当的位置选择，一个错误的产品决策，忽略了市场的特殊需求，或者忽略了所选国家和地区有关人的素质、文化、管理能力等方面的特点，将导致一个公司的灾难，有许多例子可以说明一个公司因全球制造的决策错误而从顶峰坠落。但是，只要企业能用正确的决策规划方法抓住机遇作出正确的决策，成功的例子也是很多的。
企业的经营管理能力和企业的潜在能力是企业实现全球制造的基础，在企业的经营决策中必须包括在别的国家的人员、财源、基础以及可用的知识、技术和设备，从这两个方面来规划，产生出全球制造策略的概念，以避免失误。
3.2 不断创新的能力
全球经济发展已进入了知识经济时代，市场竞争充分表现出是高技术的竞争、知识的竞争。科技创新转化为生产力的竞争，全球制造业必须以产品的不断创新作为争夺市场的经营策略。企业要在接近用户的地区开辟新的市场，就必须拿出创新产品来争取用户。没有特色和性能过硬的产品是不可能开拓国际市场的，只能“打道回府”。
3.3 建立全球制造网络
企业在建立全球化制造系统时，不仅要确定组织机构的发展战略和合作机制，还要研究全球经济关系对未来企业的影响。这些影响包括发展中国家中新市场的出现、自由贸易和经济合作的地域化、大规模合作的重新组合、世界范围内制造工业正在发生惊人的变化等等。因此，企业必须紧跟世界经济的变化和面对新的发展机遇，迅速建立全球制造网络是很关键的一步。
建立全球制造网络就是要在紧靠市场的地区寻找合作伙伴，建立合作机制，并通过它了解当地需求、提供人员和物资。但是在选择合作伙伴时，成功和风险是并存的，应分别情况采用不同的合作方式，如可以先与具有实力的企业合作，然后再进行合资等。
3.4 用户和市场的系统管理
全球制造企业必须牢牢掌握市场和用户的需求变化，丧失用户和市场就丧失了一切。因此，必须在企业与用户之间建立某种系统并有效的管理，甚至将用户作为成员直接参与企业协同工作组的产品开发工作。
3.5 国际化的雇员
雇用员工的国际化，也是全球制造企业取得成功的重要因素，因为只有当地的人最了解本国市场情况和需求，他们没有语言障碍，能最方便地与本地用户进行交流和建立关系，有效地采购当地的物资和销售产品，而且还能节省从本国向外派驻人员的费用。
1/6/2005
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