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在经济全球化及制造业分工合作的大背景下，一些国际上比较知名的大品牌制造商把有关生产订单委托给其他加工企业生产。这种委托他人生产的合作方式叫OEM生产经营模式。OEM初始的英语全称是Original Equipment Manufaeturer(直译为“原始设备制造商”)。这个缩写词国内外理解不同，有的文献(主要是华人文献)中指接受其他大品牌制造商(一般是其他国家的企业)的加工订单任务，自己没有任何技术专利与销售渠道的“代工生产”型企业，扮演的是一个供应商的角色，如国内的格兰仕等。但是，国外的文献中的OEM则与国内相反，是指品牌制造商，即拥有自己品牌与专利和销售渠道的企业，也就是国内一些文献所说的OBM(Original Brand Manufacturer)，如IBM等。后来，OEM这个词在国内已经演变成委托生产或代工生产方式的代名称，把OEM写成为另一个词语的缩写——0riginal Equipment Manufacturing，国内也叫“贴牌生产”。它是一种贸易方式，又是一种生产合作。是专业化合作生产方式。一种集成式出口导向型制造模式。
OEM生产方式是不同国家与地区之间资源比较优势不同的产物，也体现了企业核心竞争力的需要。在OEM生产链中，品牌企业有市场与技术优势，而代工生产企业有生产资源优势，他们之间形成的合作关系，可以提高整个产业链的竞争力，特别是提高快速响应市场的能力。通过OEM生产合作，一方面，品牌企业可以专注于市场开发，加快市场进入速度，而且利用OEM可以快速进行产能调整，从而达到快速响应市场的目的。另一方面，对于代工企业来讲，这种生产方式可以减少市场开发的成本与技术投入，学习国外先进管理经验，为充分利用自己的生产资源，实现资源最佳利用创造了一个平台。虽然，某些人所担心的OEM生产方式会使我国一些制造企业失去知识产权与品牌等核心竞争力，可以理解，从长远来看，许多OEM代工企业也都面临着如何从低端的代工生产企业向高端的品牌企业转型的问题。但是，从全球制造业的发展看，目前OEM生产方式仍不失为一种比较好的合作分工的制造模式，因此，研究在这种生产方式下，如何提高合作双方的运作效率，有效响应市场的需求，才是目前OEM企业需要解决的运作管理问题。本文首先从理论上对OEM生产组织形式及影响OEM订单周期的因素进行分析。然后，探讨有关缩短订单周期的策略，重点讨论几个有效的策略：压缩OEM订单流程、动态OEM排产系统、合作计划、柔性生产与交货系统等。最后，用一个企业案例对某OEM企业的订单流进行分析，探讨了在企业中如何运用有关策略提高订单响应能力的基本思想。
1 OEM生产组织形式与影响OEM订单响应能力的因素分析
在分析影响OEM订单响应能力的因素之前，我们先研究一下OEM这种委托生产方式的生产组织形式及其供应链结构与订单业务流程。国内外文献尚没有对OEM生产组织的明确定义与论述，本文根据国内外企业OEM生产实践的经验，结合国内外学者对OEM概念的理解，把由品牌企业与代工企业构成的委托生产方式叫OEM生产方式，但是与国内外其他学者的表示方法稍有不同。本文用OEMB作为OEM这种生产组织方式中的品牌商(Original Equipment Manufacturer of Brand)，即委托生产方，用OEMS表示OEM生产方式中的代工企业或者OEM供应商(OEM supplier)。另外，本文根据OEM生产组织的特点，把OEM生产分为2种类型，第一种是产品外包的OEM生产(Full product package outsourced OEM)，另一种是零组件外包的OEM生产(Partoutsourced OEM)。这2种OEM生产组织形式不同，其经营战略与运作模式也有所不同。
1.1 产品外包OEM生产组织形式
产品外包OEM生产方式就是品牌商把产品的所有生产活动委托给代工企业，以产品整体打包的方式委托代工企业完成所有的产品加工与包装并贴上品牌企业的商标交货。这种生产组织方式较多运用于低技术含量的品牌，是一种低端的OEM生产组织形式，比如玩具、服装、运动鞋、饮料、家用电器等。采用这种OEM生产方式的典型品牌有耐克运动鞋、格兰仕微波炉、统一方便面、百事可乐等等。这种生产方式，因为产品生产技术含量低，不存在技术保密性，因此整个产品生产过程都由代工企业完成，品牌企业只负责一定产品开发或者授权给代工企业进行产品开发，其任务是负责市场推广与产品销售。我国沿海地区的劳动密集型企业所做的OEM生产大多数属于这种类型。
产品外包型OEM生产供应链与订单业务流程结构如图1所示。
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图1 产品外包OEM生产供应链的订单业务流程基本结构
图1中，一个OEM生产链有4个角色：顾客Cs(Customers)、品牌企业OEMB、代工企业OEMS及第三方企业TPE(Third Part Enterprise)。顾客是驱动生产的源头，顾客有代销顾客与分销顾客等，品牌企业OEMB是OEM生产链中的核心成员，负责接受顾客的订单并把订单分解给有关代工企业OEMS。OEMB面对的是来自于分销／代销企业的MTO(Make-to-order)或者BTO(Build-to-order)形式订单。代工企业OEMS是由品牌企业选定的生产合作伙伴。这些生产工厂可以分布在不同国家与地区，因此是一种分布式的生产网络。OEM生产链的第四个角色是第三方企业。第三方企业的作用是承担产品的检验与物流运输服务。
这种OEM生产的基本的订单业务流程包括5个方面：
(1)顾客Cs(分销与代销企业)根据市场的需求产生瞬时的订单传递给品牌商OEMB，订单包括价格、交货时间与数量等。
(2)品牌企业OEMB进行生产商的选定与订单分解，与代工企业协商制定生产计划，并监督代工企业的生产按照顾客交货要求出货。
(3)代工企业OEMS根据OEMB订单要求进行生产评估，确认生产订单与组织生产，并产生采购原料等物资采购计划，然后把产品出货预计计划通知品牌企业OEMB。
(4)出货准备。出货前，代工企业单证员要确认出货的数量、出货时间等，并且向指定的船运公司订船及报关等。而品牌企业要从第乏方检验机构得到检验报告，以确定是否出货，并同船运公司核对船期与运输费用等。
(5)出货与交货。通过检验以后，经过转运报关手续，第二三方运输企业根据交货的要求时间与数量进行装运，并交给顾客。
1.2 零组件外包OEM生产组织形式
零组件外包的OEM生产方式(part-outsourced OEM)与产品外包的OEM生产方式不同，品牌商委托给代工企业的生产任务只是产品组成中的一部分零件或者组件，而品牌商仍保留一定的核心生产技术，比如产品总装线。这种情况适合于高科技产品的情况，比如飞机、电脑、通讯、汽车等。典型的品牌企业，如波音、IBM、戴尔、华为等，这些品牌企业都开展了零组件的OEM生产业务。国际跨国公司之类跨国的零组件OEM生产供应链已经比较成熟，而我国只有少数高科技品牌企业开展这种OEM生产业务。
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图2 零组件外包OEM生产供应链与订单业务流程基本结构 图2为零组件外包式的OEM生产供应链与订单业务流程的基本结构。这种零组件的OEM生产方式的订单业务流程比图1所示的产品外包的OEM生产方式更加复杂，生产供应链是一个多级生产——分销供应链系统。品牌商的业务过程分成2个单元：一个分销中心MC(marketing Center)，负责产品订单与销售计划，产品推广与分配等；另一个是生产中心PC(Production Center)，负责产品装组，零组件外包的订单分配与生产进度控制。零组件由代工企业生产完成以后，要送到品牌商的装配生产基地进行组装以后再贴上品牌商的商标交货。比如富士康为其他手机品牌商代工零件，这些零件要送到手机品牌商进行组装，然后出售。我国很多的电脑零组件的代工企业也在承担类似的零组件的代工业务。
1.3 影响OEM订单周期的因素
综合以上2种OEM生产组织形式，我们可以把整个OEM生产供应链中的订单周期划分为3个环节。
(1)OEMB订单处理时间。包括品牌企业与顾客及品牌企业与供应商OEMS之间的交易时间，如品牌企业与顾客协商与谈判、顾客订单输入与累积、订单分解、生产计划与排产等时间。
(2)OEMS订单执行时间。主要是代工企业执行订单中的时间，包括物料准备、生产加工与等待等生产活动时间。
(3)TPE订单交货时间。包括检验、等待与运输时间。
因此影响OEM订单响应能力的因素主要是这3方面的时问因素。
1.3.1 OEMB订单处理时间
OEM生产方式中的订单处理主要由品牌企业承担，因此品牌商OEMB的订单处理时间是影响订单周期的第一个环节。林勇等比较国际上不同汽车企业的订单OTD时间后发现，订单处理时间较长是一个普遍的现象，其中订单等待处理是一个重要因素。他们比较了中国、英国与瑞士3个国家汽车企业的订单处理时问，3个国家的汽车企业的平均订单处理时间分别占总订单流程时间的57％、83％与46.4％。因此缩短订单周期时间的一个重要环节就是缩短订单处理时间。为此，下文将详细探讨有关缩短订单处理时间的有关措施，比如能力预订、合作计划等。
1.3.2 OEMS订单执行时间
OEM生产方式与其他生产方式不同的是，不管是产品外包式的OEM还是零组件外包式的OEM，订单执行的大部分时间是由代工企业而不是品牌企业承担的，因此影响订单周期的另一个重要因素是代工企业OEMS的订单执行时间。
OEMS订单执行时间也就是订单生产周期(Throughput Time)。与传统的订单生产周期一样，在OEM生产中，一个订单执行时间主要由4部分构成，即准备时间、加工时间、移动时间和等待时间。但是OEM生产中的订单生产周期显然比传统的企业内部的生产周期的不确定性大得多，特别是订单需要经过多个OEMS来完成的时候。影响OEMS订单执行时间的因素包括如下几方面：
OEMS订单配置方式、OEMS生产能力与能力柔性、OEMS资源的可获性与组织形式、OEMB与OEMS合作性等。
1.3.2.1 OEMS订单配置方式
一般而言，OEMS采用2种订单配置方式，即时订单配置与订单能力预测配置。前者是动态地把OEMB订单配置到OEMS生产线上；而后者则是通过对OEMB的订单需求预测来预先配置生产能力，以便提前准备生产。前者比后者的订单执行时间要长，因为即时订单配置中经常性的订单调整(比如插单与取消订单)与动态性能力更变会导致生产过程复杂性增加。
1.3.2.2 OEMS生产能力与柔性
显然，足够大的OEMS生产能力能够满足OEMB不同订单的需求，从而减少订单积压而缩短生产周期。能力柔性，特别是战略性能力柔性能够使OEMS在面对不确定性需求时，做灵活的调整，以适应需求的长期与短期变化，从而也减少了订单的执行时间。
1.3.2.3 OEMS资源可获性与组织
OEMS的订单执行时间也受到其资源的可获性与组织形式的影响，比如OEMS的劳动力资源、供应资源等。OEM生产是一种面向订单的生产(如ETO或BTO的生产)，而订单式生产的目的是满足订单交货要求的同时，有效利用资源。采用基于瓶颈负荷控制的订单管理或者模块化生产网络组织，可以缩短订单周期。
1.3.2.4 OEMS与OEMB的合作性
在OEM生产方式中，代工企业OEMS与品牌企业OEMB之间的合作关系对于建立合作型供应链管理(CSCM Collaborative supply chain management)非常重要，而合作型供应链管理可以更好地解决订单执行过程中存在的问题，协调订单的执行，从而有利于缩短订单周期；反之，缺乏合作型供应链管理的OEM生产系统订单周期会因此而延长。
1.3.3 TPE订单交货时间
在OEM生产中，一般订单的交付是通过第三方企业实现的，因此影响OEM订单周期的第三个因素是第三方企业的订单交货时间。这些时间主要包括第三方企业的检验、等待与运输时间。其中第三方运输时间是一个非常重要的因素，特别是跨国的OEM生产链中，这种运输时间因素就显得更为突出。等待时间主要是由OEM生产系统(订单处理与订单执行系统)与TPE交付运作系统(配销系统)的不同步性引起的，因此研究同步性的生产与交货系统是缩短订单周期的一个重要方向。另外，采用诸如组合运输等策略，可以在减少运输成本的同时缩短运输时间，因此，如何重构由OEMS到顾客的运输系统是一个需要考虑的问题。
2 缩短OEM订单周期的策略
在探讨了有关OEM生产组织形式及影响订单周期的因素之后，下文将进一步探讨有关缩短订单周期的策略。
2.1 压缩OEM订单流程
订单流程过长是导致OEM订单周期过长的一个重要原因，特别是在跨国OEM生产环境下，一个订单要经过不同的国家、不同企业的不同部门进行处理，订单流程显然很长。为了压缩订单周期，应该尽量压缩订单流程，为此，可以从供应与交货2个角度压缩订单流程。
(1)缩短供应流程——代工企业本地化组织生产。国际知名的品牌商为了压缩生产成本，在选择代工企业时，一般是采取全球化策略，但是这样做的另一个负面作用就是供应流程的订单周期变长。因此，如果从订单周期角度考虑，应尽量采取本地化生产的策略，使品牌企业与代工企业之间业务单元之间的距离更加靠近，形成一种短距离的OEM供应网，以提高OEM供应商与品牌商的同步运作能力，从而缩短订单周期。
(2)缩短交货流程——依市场不同组织生产。如果品牌商把来自不同市场的订单都交给同一代工企业进行生产，虽然生产流程缩短了，但是订单交货的流程却拉长了。因此，一种有效的策略是根据订单的不同特点，即根据订单来源的市场特点组织生产，组建最接近顾客需求点的生产单元，即顾客聚焦式的生产CFP(Customer-focused production)，从而缩短交货流程，以更好响应顾客需求。成本与订单周期的权衡一直是OEM生产的矛盾，以往，人们更多的是从成本的角度来优化OEM生产网络的配置问题，现在需要考虑从时间的角度进行配置生产与交货资源，因此需要采取多目标的OEM生产网络配置技术，从而使成本与时间2个目标得到协调考虑。
2.2 动态OEM排产系统
从传统来讲，OEM生产排产是在品牌商OEMB交付订单并确认以后才开始的。这样做显然会使OEMS的生产组织陷入一定的被动局面。为此，可以建立一种新的动态排产系统，就是在OEMB提交订单之前，通过能力预订的办法，使OEMS预先建立一定的生产资源，提前生产，然后随着需求信息的更新，动态调整生产计划，以此来压缩生产周期，从而实现快速响应需求的目的。这是一种动态的生产计划模式，如图3所示。图3中把OEM订单生产计划的排产决策过程分为2个阶段，第一阶段是早期的基于能力预订的排产，第二阶段是后期的基于需求信息更新的协商生产排产。
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图3 OEM订单响应与两阶段动态OEM生产计划模式程 在这种排产系统中，建立模型以优化这种决策问题时需要考虑2点。
(1)预订的能力是预订产品生产能力还是预订零件生产能力，这2个决策模型是不一样的。如果是耐用品(长生命周期)，则可以采用预订零件生产能力；如果是短生命周期的产品，则宜采取预订产品生产能力为好。
(2)激励与惩罚性约束。必须考虑对OEMB预订能力后取消订单导致OEMS损失的惩罚或者OEMS为建立预订能力的生产的激励。模型中应体现这种约束关系。
2.3 合作计划
OEM生产本身就体现了委托生产企业与代工生产企业之间的合作关系，但是现实中，OEM生产计划缺乏合作性，从而导致订单的交货的延迟。为此，应该在OEMB与OEMS之间建立一种合作机制来制定合作型的生产计划，从而提高订单的响应能力。
从理论与实践应用角度看，目前比较有代表性的合作生产计划方法包括：JIT式合作计划，CPFR式合作生产计划和VMI式合作生产计划。
要成功实现合作计划，以下2点非常关键：
(1)信任关系与信息共享是合作计划的前提。不论是JIT，VMI，还是CPFR，这些合作计划都需要合作双方有较好的信任关系与信息分享度。如果双方没有很好的合作关系，就很难建立合作计划系统。
(2)IT支持是实现合作计划的基础。国内已经有一些大型品牌商(即本文的OEMB)与其代工企业(即本文的OEMS)建立了基于IT支持的合作计划系统。华为公司就与其OEMS建立了类似的系统。通过这种基于IT技术的合作计划，大大缩短了订单处理时间。
2.4 柔性生产与交货系统
除了从订单流程与订单处理(动态排产与合作计划)2个角度缩短订单周期，订单执行过程，即订单生产与交货过程也必须压缩，才能有效缩短订单周期。柔性生产与交货系统是实现这个目标的有效手段。
2.4.1 柔性生产系统
快速转换生产与生产能力快速调整是柔性生产的一个基本要求，为此OEM企业应该建立一种模块化生产线与生产单元。这种模块化的生产线与生产单元类似大规模定制的策略，能够灵活地根据顾客需求配置与装配产品，从而大大缩短生产周期。
2.4.2 柔性交货系统
柔性交货系统就是建立一种能根据顾客需求的变化而灵活调整交货方式与运输工具的系统，比如，OEM企业根据不同的订单采取不同的运输交货方式，如，可以满载运输，可以紧急运输，可以交叉运输等。这些措施都能提高OEM的交货灵活性。
3 案例分析
以上从理论上探讨了有关OEM订单响应能力与缩短订单周期的策略，下面用一个现实企业案例来说明如何运用有关策略进行OEM订单响应能力的改善。虽然该案例中没有完全使用本文提出的策略，但是可以部分验证本文提出的策略的有效性。
3.1 案例基本背景
舒适集团是一家有80多年历史的企业，1921年，美国人Colonel Schick发明了一种新型的可替换刀片的安全剃须刀，在美国成立了舒适公司，专门生产与销售这种剃须刀。舒适公司在亚洲的发展有30多年的历史，由于美国的劳动力成本高昂，因此，从上世纪90年代开始，该公司在中国大陆的广东地区东莞与广州建立了生产基地，开始了中国OEM生产。图4为该公司改善前的全球化OEM运作流程。这是一个零组件外包型的OEM生产组织形式，是一个多级生产供应链。（图片）
图4 舒适公司的改善前的OEM生产供应链基本结构 图4的左边框图中由新加坡的客户服务中心、马来西亚的分销中心与包装中心构成，相当于前面我们理论模型的OEMB单元，而右边是由分布于美国、德国与中国的各个生产代工企业构成的分布式的多级生产OEM供应商，相当于本文前面定义的OEMS单元。
3.2 原来生产订单流程存在的问题
3.2.1 订单提前期(从顾客订货到交货的时间)太长
2000年以前，舒适公司从顾客订货到交货的时间一般是90天。对于剃须刀这种快速消费品来说，这样的订单交货期令顾客难以接受，为此抱怨不断。整个供应链的各个业务运作中心之间距离遥远，运输时间长，出入境手续繁琐。很难灵活迅速地响应顾客的需求变化。
3.2.2 代工企业(OEM供应商)抱怨需求不稳定
由于顾客订单提前期太长，顾客往往会在发出订单之后又要求更改订单。舒适公司的生产计划和物料需求计划也会随之变化。由于需求经常变化，各OEM供应商抱怨说，如果根据预测来生产，经常发现产品做出来后，迟迟收不到订单，很担心这些产品会变成呆滞料。如果等收到订单以后才开始生产，交货期往往无法满足舒适公司的要求。
3.2.3 库存积压，资金积压
舒适公司的库存金额在1亿元以上，库存周转率在6次左右，库存积压比较严重。主要是由于海外进口半成品和物料的OEM供应商路途遥远，物料补充周期长，要维持一定的客户满意度，就必须准备大量的循环库存和安全库存。
根据这些情况，该公司高层决定从全球供应链运作的角度对该公司的OEM生产供应链进行了调整，以加快供应链的订单响应速度，缩短订单周期。
3.3 舒适公司提高订单响应能力的改善措施
该公司为了提高订单响应能力，采取了一些改善措施。这些措施中有的与前文提到的理论方法是吻合的，因此，下面仅对该公司目前所做的与前面的理论分析一致的实践做法进行分析。
3.3.1 重组供应链业务单元，压缩订单流程
原来的供应链业务单元比较分散是基于风险规避的考虑。但是，这种做法显然增加了订单处理与订单执行时间。因此该公司对原来的业务单元进行重组，形成了新的OEM生产供应链结构，如图5所示。供应链业务流程缩短，由于各OEM供应商与广州总装厂之间的距离缩短，订单处理时间与执行时间大大缩短，订单交货时间缩短，而且有利于各业务单元的沟通与协调。大大提高了市场响应能力。
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图5 舒适公司OEM生产供应链结构调整后的示意图 3.3.2 利用IT进行合作计划，提高信息透明与作性
前面理论分析提到，在OEM这种生产供应链中，采用合作计划策略有利于缩短订单处理时间。在前面提到的3种合作计划模式中，JIT与前面理论分析提到，在OEM这种合作生产供VMI是2种比较可行的策略。由于VMI是通过信息技术连接起来的库存计划与补给工具，比JIT更适合于OEM这种全球化的生产网络。因此该公司采用VMI而不是JIT作为合作计划的工具。
除了以上2个主要的措施，该公司还采取了其他相应的措施，由于篇幅这里不做详细介绍。经过改善以后，该公司的各种运作绩效得到了提高，下面简单介绍几个重要的订单业绩指标的变化。
(1)库存周转率变化。该公司的库存周转率比2001年有明显的提高，由2001年的5次升到2009年9.4次。可见，改善措施对库存周转率是有重大贡献的。
(2)OEMS准时交货率变化。2002年OEM供应商的准时送货率是87％，没有达到公司目标。经过改善，从2003年开始达到目标。2003～2008连续6年OEM供应商的准时送货率都在98％以上。通过分析，笔者认为，舒适公司在提高订单响应性与压缩订单周期方面所进行的OEM生产供应链的改善项目完成效果还是比较好。目前，该公司在改善OEM生产供应链的基础上正在开展另一个新的改善项目，即采用价值流分解工具VSM来分析OEM生产供应链业务过程，压缩不增值活动，以期进一步改善订单响应能力与压缩订单周期。
4 结束语
(1)OEM生产是一种在全球化制造分工与合作的背景下产生的不同国家与地区之间企业资源优势互补的合作生产方式。国内外文献中对OEM问题的研究集中在战略与营销领域，缺乏从生产运作角度的研究。本文从理论上构造了2种典型的OEM生产组织方式的运作框架模型，对影响OEM订单响应能力的因素进行了归纳与分析，探讨了提高OEM订单响应能力问题，提出了缩短订单周期的几个有效策略：压缩OEM订单流程、动态OEM排产系统、合作计划、柔性生产与交货系统等。最后用一个案例对该公司的OEM订单流进行分析，探讨了在企业中如何运用有关策略来提高订单响应能力的基本思想。
(2)本文提出的理论观点与思路对学术界进一步研究OEM生产管理理论以及企业界改善OEM的生产运作效果有重要参考价值。
(3)本文仅仅是一个基于框架性理论探索，相关理论尚未成熟，仍须进一步深入展开分析，有关观点也需要更多案例来验证。为此，基于本文研究基础上的综合定性与定量理论研究与案例调研工作已经全面展开，本文的观点与理论将会得到进一步完善与修正。
10/15/2011
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