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经济的全球化使得中国企业面临经济模式、业务模式以及信息革命的挑战，变革成为企业提高自身竞争力，在市场中立于不败之地的重要手段。中国企业在拓展新兴市场的过程中却面临业务转型所带来的内部能力上的挑战，为顺利实现企业自身的转型，保持企业市场领先优势，业务流程管理成为企业关注的重点。而业务流程分析与优化作为业务流程管理的核心部分，通过分析业务流程运转质量，不断地优化业务流程，为企业的变革提供强大的支持。快速流程变革方法，正是借助流程分析和优化的方法，帮助企业快速变革，提升商业价值。
1 变革对现代企业的重要意义
21世纪是变革的世纪，商业环境和产业模式都在发生迅猛的变化。正在日益融入全球经济的中国也不可避免地受到影响。当前，中国企业所面临的外部挑战主要来自以下三个方面：
经济模式转型——全球经济危机一方面冲击了中国经济，但另一方面为中国企业转型和发展带来了契机；中国在全球经济中的话语权将增强，更多的中国企业将成为各自行业中的全球领先者。
业务模式转型——十大产业振兴规划以“产业升级、结构调整”为主线，使得行业整合重组加快，产业集中度进一步提升，领先企业优势加强；促进行业的结构性调整，推动产业升级和布局优化，产业生态环境得以改善；全球经济周期的调整以及中国后工业化时期的经济发展状况预示着新一轮企业服务发展契机的出现，也为中国企业向服务转型提供了良机。
信息革命——新一轮信息技术革命呈现加速和融合的趋势，对海量信息的高速获取和处理能力将成为企业的灵魂；信息技术驱动着社会和企业的变革，尤其是信息技术的发展将可能从本质上改变企业的业务模式和运营。
价格竞争空前激烈，传统业务增长趋缓，快速增长的中国企业正面临着前所未有的生存压力。面对改革的加速推进形成了新的竞争态势，中国企业竞争广度和强度将进一步加大，如何在新兴市场中立于不败之地，是传统企业需要解决的紧迫问题。
然而中国企业在拓展新兴市场的过程中却面临业务转型所带来的内部能力上的挑战。由于长期传统业务模式，使得旧的业务流程根深蒂固；缺乏规范化、标准化的业务流程体系，使得企业内部各自为政；同时，关键流程和跨部门的流程定义存在缺失，流程瓶颈逐渐制约了新兴业务的规模化发展；不仅如此，企业普遍缺乏对流程执行情况的监控和反馈，从而影响对服务品质要求更高的新兴市场的满意度。
一项涵盖了各个行业各种规模的公司的研究表明，在受访的316家企业的CEO中，有超过83％的CEO表示企业即将面临重大的变革，但只有61％的CEO表示自己可以成功管理变革。预期发生重大变革的人数与认为能够管理变革的人数间的差异——即“变革鸿沟”接近1／4。
而一项针对中国专业人员的调研结果显示，在受访的企业中，变革最成功的20％的企业保持高达88％的项目成功率，而变革最不成功的20％的企业，项目成功率却只有19％。变革已成为现代企业的常态，成为保持企业市场领先优势的法宝。
2 业务流程分析和优化在企业变革中的重要作用
在CEO的调查中反应了另外一个事实，CEO关注的领域中，清楚地表明业务灵活性和协作与财务业绩的联系最紧密，而不论采用的是什么财务指标。越来越多的CEO正将业务流程创新视作关键的竞争优势。正如一位CEO所讲：“产品和服务可以被抄袭。但业务流程和模式则是区别所在”。
另一方面，在针对中国专业人员调研中，变革最成功的20％的企业通常表现出能够积极分析和监控可能导致项目失败的因素，找出变革障碍，保持业务的持续流转；而变革最不成功的20％企业，往往难以让所有的项目因素按计划运转：只要链条中的一个环节断裂，就可能导致整个项目的失败。业务流程对企业成功变革起着至关重要的作用。
继TQM，ERP，CRM之后，企业的变革进入了业务流程管理时期。业务流程管理被定义为利用方法、技术以及软件设计支持对业务流程设计，制定，控制和分析，而业务流程中包含了人工操作，组织，应用系统，文档以及其他形式的信息。从定义上看业务流程从整体上对企业资源进行重新组织，协同一系列活动按照业务意义，产生商业价值。业务流程管理通过持续的提升流程，来最优化业务流程。
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业务流程管理持续提升过程 分析和优化是业务流程不断提升的最重要动力，业务流程的分析借助定量的工具将企业变革战略与业务流程运营质量紧密结合，并提供业务流程管理优化的依据；而对业务流程的优化，促进了业务流程的提升，更准确、更迅速地支撑企业的变革。
3 流程分析的方法
企业流程分析主要是通过量化的方法评估流程运行质量，判断流程是否满足需求，并发掘流程改进的可能性。因此流程的分析依托于两个部分内容：流程测量以及流程评估。
流程测量使用量化的方式记录和监控流程各关键组成部分的运行情况。流程测量主要关注于四个部分：流程输入、流程运行、流程输出以及流程指标。在输出形式上通常有：流程频度、流程各阶段的执行时间、等候时间、传递时间，以及流程周期等。而作为业务流程运作的指标，分为流转率、流转时间、库存三个方面。流转率衡量单位时间执行流程的数目；流转时间衡量单个流程从开始到结束的时间；库存则衡量单位时间内存在的业务活动的数目。流程的测量为流程的评估提供依据，但另一方面，通过监控实时的测量结果，企业决策者可以及时发现变革中的风险，特别是基于数据挖掘技术，企业决策者可以变被动为主动，积极引导变革，提升对市场的掌控能力。
流程评估为流程分析的另一重要组成部分，主要通过与外部数据的对比分析，评估核心流程、关键流程以及支持流程的能力，运营开销情况，以及与计划指标的差异。常见的评价方法有以下几种：
a．价值链分析法：价值链分析法将业务流程纳入到行业的价值系统中，将业务流程以客户为中心划分为多组基本业务流程，考察流程中各基本业务流程对增值的贡献程度。从价值链的角度出发，通过比较的方式，发现业务流程中的增值环节，剔除业务流程中不增值甚至是降低价值的业务活动。企业将自身价值链融入到行业价值链中，通过迅速发现提升客户满意的流程活动，或者通过关注竞争对手具有比较优势价值部分，促进企业有导向的进行变革，提升市场的竞争优势。
b．关键成功因素法：关键成功因素法的目的在于通过找出与企业成功的关键因素相关流程或者活动，再围绕这些流程进行流程的优化，强化企业的成功因素。该方法需要注意的是不同行业，不同企业甚至同一企业的不同时期，其关键成功因素会有区别，而且特别要注意不能顾此失彼，既要关注与关键因素相关的流程，又不能放松非关键因素相关流程的监管。关键成功因素强调企业加强对成功因素相关流程的关注，从动态的角度调整流程的关注度和优化力度，增强企业变革对市场的适应能力，并不断增强企业的核心竞争力。
c．平衡计分卡法：平衡计分卡借助于业绩考核的方法，将组织的战略目标和竞争需要分解为不同的绩效衡量指标，将业务流程中各个阶段活动纳入到绩效考核中。借助平衡计分卡的方法，企业可以找出瓶颈或延迟，做出均衡工作的决策，并为实时解决问题，规避可能的风险提供强有力的支撑。特别是通过不断平衡各类KPI，并依次调整业务，为企业变革提供不断的动力。
4 流程优化的方法
由于设计不完善，需求变化等原因，企业中许多流程会表现出效率低下，或者不能为企业创造价值的情况。流程优化正是为了解决这些问题。
流程的优化往往从以下三个角度来考虑：
a. 流程占用时间或消耗成本存在改进可能；
b. 与竞争企业类似的流程比较，其表现存在明显劣势；
c. 在分析评价流程质量过程中，发现了对企业贡献甚微或几无贡献的活动。
针对企业关注的不同以及流程自身所属的领域及特征，通常会有如下四种类型的流程优化方法：
a. 时间导向：此方法关注与流程运行相关的时间因素，包括流程整体时间，各环节占用时间，各环节协同时间，通过对这三类事件的量化分析，找出流程的瓶颈以及可以优化的环节；借助KPI或SLA，提升流程运行效率。通常时间敏感的流程，诸如投诉流程可以采用此方法进行优化。
b. 成本导向：此方法通常借助成本分析的方法，发现并减少特定流程中导致成本上升或者投入增加的因素。该方法的风险在于可能会损害必要的或关键的确保满意度的活动，而该方法比较适合于对产品价格或成本影响较大的流程。
c. 系统优化：此方法从系统的角度，关注业务流程与业务系统的结合能力，发现流程中业务系统支撑较差或者可以借助系统自动化完成的环节。此方法适用于包含大量非自动化活动，或者系统支撑不能满足业务需求的情况。
d. 流程再造：该方法着眼于企业业务流程管理战略，对整个业务流程进行根本性再设计。企业通过自上而下的方式，指定跨部门计划，依据外部环境变化，着眼于长远发展，对流程进行较大幅度的改进。
在业务流程优化中，以上四种方法并非单独使用。时间导向、成本导向从流程执行情况考虑，通常不会对流程本身进行大的变化，更多借助于企业管理的手段，提高流程运行效率；而系统优化及流程再造，着眼于大幅度地提高提升业务流程的运行质量，通过及时响应市场变化，为企业的快速变革提供依据。从变革的演进角度来看，在变革初期，常常采用流程再造的方式，准确地定位市场方向，确立核心的流程；通过系统优化，进一步强化、完善核心流程，并加强辅助流程；在流程稳定后，借助于时间导向与成本导向方式，进一步优化变革的效果，为企业赢得更高的商业价值。
对于内部已建立业务流程管理平台的企业，依据SOA的建设思想，企业的业务流程管理与优化的建设应当建立业务应用、业务流程管理平台、业务流程分析与优化三层结构(如图3)：业务应用系统只关注与业务信息紧密相关的数据或操作，将与业务信息非紧密相关的流程构建在业务流程管理平台之中，并以服务的方式为业务流程提供业务信息；业务流程管理平台将对各个业务应用系统的调用进行编排，重点关注业务流程的运转，通过实时的监控和预警，确保业务流程的高效稳定，将各业务应用有机的进行整合；流程分析与优化剖析企业业务模式、细化计划目标，衡量现有流程的运转状况，建立闭环的业务流程分析与优化过程，缩小企业战略到流程执行状况的距离，使企业的变革迅速而有效。结合流程分析技术，该架构实施包含以下关键点：
从时间因素角度，将业务流程管理平台的实时运行信息与KPI的监控相结合，及时发现流程中的性能瓶颈，发现反常的情况；通过对KPI的跟踪，分析流程，并对流程进行优化。譬如设定每一节点运行时间KPI以及流程平均处理时间阈值，借助业务流程管理平台的告警信息和实时监控信息，持续地跟踪和分析频繁超时节点和流程的分布及超时原因，借助KPI以及趋势分析，预测可能的风险，在问题严重前，及时调整资源干预流程；
从价值因素角度，借助价值链分析等方法，将业务流程按照对企业战略规划以及计划目标的贡献和重要程度，赋予不同的权重。譬如通过与历史比较，发现业务流程中的增值环节，比如对投诉问题的快速反应，通过加强对该环节的持续关注和优化，以提升更大的价值；通过与同类型业务流程的对比，找出某一流程不增值甚至降低价值的业务活动，比如重复的审批活动，通过剔除这些业务活动，维持价值的增长；
从系统优化角度，企业根据自身战略和行业内经验，剖析自身的业务模式，从不同的业务方向(譬如采购、销售等)和不同的层次(譬如战略层、监管层、执行层等)，划分企业的业务活动，建立一种组件化的企业业务模式蓝图；通过对比蓝图中目标模式与现有业务模式的区别，以及企业每个时期的战略重点，直观地发现现有业务流程管理中的缺失以及薄弱环节，由此找出建立新流程或者提升对现有流程支撑的方向。利用业务模式分析的结果，结合建设的难易程度，流程优化人员可以快速的设计企业急需的新的流程，并加入到业务流程管理平台中；或者建立新的业务系统，强化原先业务流程中各环节的衔接；
从流程再造角度，引入SOA的架构理念，将企业中的业务应用通过企业服务的方式发布到企业总线中，个系统的功能组件被重新包装成动态可重复用的功能组件；业务流程管理平台将现有服务进行重新编排，动态地调整现有流程的执行。SOA对于标准化规范的支持确保分散的资源最大化的链接起来，提高企业流程的灵活性。譬如，为提供对新业务的支撑，企业需建立与之配套的新的业务流程，借助SOA的架构，可以最大化复用现有的资源，借助于重新编排服务，完成新流程的构建和部署。
5 快速流程变革是企业变革的新方法
激烈和多变的竞争环境，特别是金融危机对企业的影响，企业的管理者们需要寻找一种灵活的组织模式，使得企业不但能够对市场变化做出迅速反应，甚至可以促进市场变化，并将这种灵活性作为企业的核心竞争力。动态的市场需要企业流程具有动态性，而快速流程变革(RPC)是问题驱动和基于流程优化的变革方法。应用快速流程变革方法，帮助企业改进业务流程的效率以提升业务价值。
在引入业务流程管理之前，传统企业的信息化经历了TQM，ERP，CRM多个阶段，但这些时期的信息化主要建立在静态的管理之上，信息之间缺乏管理，企业缺乏业务运营的透明度和控制力，业务流程变革缓慢、复杂并且耗资巨大；业务流程管理的引入，增强了业务与IT的结合，加强了企业资源的整合，加速了业务流程的变革。但是仅仅依靠业务流程管理平台的建立，无法满足企业快速响应市场变化的要求，主要体现在以下几个方面：
a．业务流程管理平台整合了现有流程，着眼于现有流程的优化，但是对于缺失或者断裂流程，业务流程管理很难提供一种自顶向下的变革途径；
b．业务流程管理的变革通常是渐进的过程，需要通过不断的监控和预警，来发现改进的契机，这使得流程的变革较为缓慢；
c．业务流程管理着眼于局部流程，缺乏战略性的调整，而且以流程监控为主的视图信息单一，缺乏从战略到运营多层次的视图；
基于此，特别是已经建立了业务流程管理平台的企业，快速流程变革将是下一个发展方向。快速流程变革的核心在于以结果为导向分配资源，借助流程分析方法，识别并减少无增值的流程，识别关键的衔接，提高效率减少资源消耗，并注重对流程的简化。其成功实施包含四个关键点：
a. 重点是在较短时期内达到切实的运营改进b．通过培训客户内部人员来鼓励持续改进；
c. 帮助客户快速实现价值，而非理论性的建议；
d. 有效地识别脱节或缺失的流程并进行分析。
快速流程变革将企业的变革融入到流程的分析以及优化中，对企业来说可以获得以下收益：
a. 聚焦重点流程、系统和组织问题；目标定位在关键流程而非企业范围的流程设计；着重于在短期获取可见的运营提升结果，并为未来流程的持续优化创建基础
b. 识别断裂和缺失的流程，并分析问题的根源
c. 通过对内部人员提供培训鼓励对流程进行持续优化
d. 推动快速收益的真正变革，而非理论建议
e. 用最少的前期投入快速获得价值
随着中国经济的快速发展以及与世界经济的不断融合，企业变革已成为无可争议的提升企业竞争能力的重要途径。而流程的准确分析和持续优化，作为快速流程变革的核心，必将加速企业的成功转型。
6 总结
经济的全球化使得中国企业面临经济模式、业务模式以及信息革命的挑战，变革成为企业提高自身竞争力，在市场中立于不败之地的重要手段。继TQM，ERP，CRM之后，企业的变革进入了业务流程管理时期。分析和优化是业务流程不断提升的最重要动力，业务流程的分析借助定量的工具将企业变革战略与业务流程运营质量紧密结合，并提供业务流程管理优化的依据；而对业务流程的优化，促进了业务流程的提升，更准确、更迅速地支撑企业的变革，快速流程变革将为加速企业的成功转型提供更加有效的支持。
9/14/2011
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