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Hammer等人于1990年提出企业流程再造的思想，之后很快便成为了管理界的时尚，而且众多学者把这些思想应用到整个企业的所有流程，并推广到制造企业外的各行各业，但是，时髦的流程再造思想实际上并没有带来令人满意的效果。Deakins等学者(1997)曾经对2019篇关于这方面的研究文献进行过归类和整理，Hammer(1993)、Deakins、Makgill(1997)和Harrington(1998)等学者的调查研究也发现，事实上许多流程再造项目并没有取得预想的效果，50％或更多的流程再造没有取得成功。从技术层面来说，虽然有各种各样的方法、技术和工具都可以用于改善流程(Huffman，1997)，但没有一种能满足流程各方面的需要，而且平台、技术和工具之间没有实现有效的衔接和集成。
基于这样的背景，20世纪90年代中后期，学术界提出了一种相对新的管理方式即流程管理。通俗地说流程管理就是按照“流”的连续、通畅、简捷原则对流程中的各个活动和环节进行紧密衔接、贯通、有机组合或集成，使之更加快捷、更有效率，也就是让相关的要素能够按照既定或者持续改进的程序化方式进行流动。实际上，流程管理既是一种管理过程和系统化方法，以规范化地构造卓越业务流程为核心、以持续提高组织绩效为目的，本身还包含并同时体现为丰富的技术和工具，其关键词是流程、规范化、系统化、持续性，它的提出旨在为企业提供“一种更全面的流程改善的选择”，同时又能弥补流程再造的不足，“避免落入新的管理时尚的陷阱”(DeToro和McCabe，1997)。
目前，很多跨国公司的成功实践有助于加深对流程管理的理解。这些跨国公司通过不断改进和完善业务流程来保持竞争优势，他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于卓越的流程，他们坚信追求卓越流程、在现有的流程中做得最好是赢得持久竞争优势的关键。
1 流程管理的关键变量
流程管理中涉及到的主要变量实际上也是企业运营中值得考虑的几个关键约束条件，它们决定或影响着流程管理的内容、结构、模式和目标等，因而也直接决定流程管理的模式。这些关键变量是：
1.1 客户所需求的产品特性和要素
费舍尔曾认为供应链(流程)的设计要以产品为中心，首先要明白用户对企业产品的需求是什么?产品生命周期、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都会影响基于产品的供应链(流程)设计策略。实际上，产品的质量、功能、价格、创新性、品种、批量、交货期限等这些要素都会直接决定或影响流程管理的内容、方式和目标；而且，流程最终输出的产品的特性和功能是否真正满足和符合客户的需求也有待于市场的检验。因此，客户所需求的或者说流程所输出的产品的特性和要素，是流程管理研究值得考虑和重视的一组变量。简单地说，客户所需求的产品的要素(质量、功能、价格、创新性、品种、批量、交货期限等)的不同决定了需要不同类型的流程来提供，即不同类型的产品需要不同的流程，不同类型的流程又对应着不同的运作方式。
1.2 需求信息对业务流程的介入程度
订单介入流程的位置在很大程度上代表了企业所面临的需求信息的确定性程度。介入的位置不同，制造商对来自订单任务的响应时间就不同，企业所能掌握的自主支配权和自由度就存在差异，满足客户需求的方式(即需供匹配的方式)也有所不同，生产流程结构和子系统构成必然存在着差异，从而涉及到企业资源和能力的组合方式和范围也就不同。
1.3 企业的生产方式(生产流程结构类型)
不同的流程结构类型体现出不同的生产柔性和单件成本的变化情况，因而，不同的流程结构类型适用于不同性质、价格、类型和批量的产品。换句话说，来自客户的不同性质的产品订单和产生于不同阶段的需求需要不同的生产流程与之相适应，关于这一个变量下面将做专门的阐述。
Hayes与Wheelwright(1985)针对制造业提出了四种主要的生产流程结构类型：工艺专业化生产流程、批量生产流程、装配线生产流程和连续流程。这四种流程类型反应了不同生产流程的柔性和单件成本的相对变化，其中：工艺专门化的生产流程柔性最高，它可以根据不同产品的要求调整过程工艺，因此相对来说单件产品的成本就较高；反之，连续的生产流程由于采取连续的、大批量的标准化作业方式，因此柔性最低，产品的单件成本也最低。下表1对四种类型的流程进行了归纳和对比。 （图片） 1.4 制造商的资源及能力的边界
制造商所具有或直接支配的资源和制造能力、以及企业之外可以联合可供组合的资源和能力的范围，实际上可能包含着一组变量。面对市场需求，主体企业是采取自力更生的方式、还是组合供给的方式?或是自主供给和组合供给的方式兼备?当需要采取跨边界的运作比如采购、外包、虚拟组织、联盟、合作等多种方式以共同捕捉市场机会或满足客户需求时，这种跨企业边界运作的深度、广度以及协调和控制的难易程度就直接决定或影响主体企业的市场适应能力和盈利能力。
在分析和介绍四组关键变量的基础上，我们构造了业务流程管理研究的一般框架，如下图1所示。图形左边的四组变量其实可以分为两类：客户所需求的产品特性和要素、以订单所代表的需求信息对流程的介入程度是基于客户或需求的角度，相当于外部因素；企业的流程结构类型、企业可控制和可组合的资源和能力则可以代表企业的内部因素。显然，这里包含着内外分析方法，也贯穿着供求分析的基本思想。（图片）
图l 流程管理的研究框架 在上图的右边，列出了基于四组关键变量的分析思路和结构：在内外(供求)分析的基础上，流程管理研究应侧重于企业实现供求匹配的方式、流程系统的内容、组成及其范围和边界、流程管理中的关键环节、流程管理中的核心能力和最终所能或所要体现的战略目标等，这些即构成了流程管理模式的基本内涵。上图左边所示的流程管理模式的基本内涵在下面关于流程管理的基本模式的讨论中进一步得以体现。
至于究竟如何度量和分析某一企业的供求匹配能力及其方式，不管是自力更生的方式还是组合供给的方式，关涉到很多因素和变量，问题的复杂与深刻非本文所能及，这里仅仅是提出问题以供他人和后续研究参考。
2 流程管理的应用模式
流程管理理论研究的基本目标在于阐述制造企业流程管理的一般本质和构成，尤其是流程管理的模式、技术和方法。现实中，制造企业在设施装备、生产规模、技术水平、产品个性化等方面存在较大差异，企业面临的外部环境也各有不同，显然，不存在一个普遍适用的业务流程管理模式。若能针对不同类型的制造企业，根据企业运作的具体环境提出相应适用的流程管理模式和方法，揭示其组成、内容和特点，从而为企业管理实践提供指导和参考，就更加具有现实意义，这也正是流程管理模式分类研究的宗旨。
在前述的理论基础上，参考流程管理研究的一般框架和思路，本文尝试提出业务流程管理的三种基本模式：成本优势导向、快速响应式、创新和差异化导向，如表2所示。值得说明的是，这三种管理模式是依据流程管理的对象即流程的不同功能、以及流程管理过程所要或所能体现的战略目标的差异来划分的。实际上，完全可能存在别的同样合适的分类方法，关于流程管理技术应用模式的分类方法就是一例，它是根据企业所包含的增值子流程的情况将企业划分为七种类型，由此探讨七种类型企业在流程管理技术应用上的差异。表2 程管理的基本模式分类
（图片）本文虽然提出了流程管理的三种基本模式并做了初步的界定和说明，但是要详尽阐述不同流程管理模式所包含的丰富内涵、不同的流程类型何时在哪些情况下采取相应有效的流程管理模式是一份艰难而复杂的工作，非本文力所能及。因此，相对于流程管理分类研究的实用价值目标本文的研究成果相差尚远，只能说是抛砖引玉，其意义在于为流程管理的深入研究提供一种思路，力求做一点尝试。
3 戴尔公司的业务流程管理模式
如下图2所示，戴尔公司的生产是从接受顾客订单开始的。顾客通过戴尔公司的销售服务人员或网络营销系统，直接下订单并刷卡付款，顾客的需求随即形成生产订单和对供应商的采购订单；生产部门根据顾客的要求组装电脑后，安排运输商直接快速发货，避开了分销商和零售商，产品得以及时递送到客户手里，这种直销的模式使得戴尔公司响应客户订单的时间大大缩短。戴尔公司不仅是用顾客的钱来组织生产，给公司带来正的现金流，而且零部件由供应商及时供应，公司库存大大降低，甚至实现零库存，提高了生产效率，成本也大大降低。
过去的经营观念是生产导向，电脑的生产计划是建立在对未来市场需求的预测，销售上必须借助传统的零售渠道，因此供应商必须保持高库存量，以确保对分销商和零售渠道的供货。这种模式最大的缺点是电脑制造商无法及时掌握市场变化的信息，因此只能依赖大量的存货来满足市场需求，而库存积压与价格变动使所有厂商面临着较大的风险。戴尔的经营模式就是针对这些缺点进行改进，在1984年刚创立的时候，公司利用面对面、邮件以及电话行销的方式，根据顾客个别的需求组装电脑出售，消除中间渠道(批发商、经销商、零售商)，成为当时第一家采取直销的电脑厂商。（图片）
图2 戴尔公司的业务流程构成 与分销比较，戴尔直销模式的显著特点是：一、按照客户需求提供产品，只在客户需要时生产他们所需要的产品，因此戴尔没有大量库存占用场地和资金，没有培训和支持代理商的额外费用，由此创造出目前业界流行的按订单生产模式(Make To 0rder，MTO)；随着顾客数量的增加，不断对市场进行细分，向不同类别的顾客提供一对一的更贴切、更专业的产品和服务，以满足每一个特定顾客的需求。因此可以说，戴尔直线销售模式的理念核心不在销售本身，而在于密切与客户的联系，拉近与客户的距离。二、向客户直接发货，抛弃了中间渠道，采取点对点的销售方式。戴尔人最爱说的一句名话就是“两点之间，直线最短”。由于戴尔公司产品按单定制，加快了周转速度，库存一年可周转15次，有效降低了成本。据称，其直销产品要比同类产品价格低15％～20％’，这是戴尔效益好的主要原因。同时，戴尔公司将省下的成本转化为向顾客提供更好的服务，包括隔日上门维修、提供充分的技术服务等。
戴尔公司电子商务成功的关键在于它实现了企业价值链的一系列活动和功能，集生产和销售于一体，除了全面的营销功能和服务功能外，还在网上提供了生产活动中的两个重要职能——生产设计和产品客户化。从流程管理的角度来看，戴尔模式可以进一步归纳和总结为：
产品特征和顾客需求特征。计算机的原理虽然很复杂，技术进步经常是推陈出新，产品性能也在不断升级，但是结构和装配过程却较为简单，而且能够根据顾客的不同层次和需求特性提供定制化和个性化的产品和服务。
需-供匹配方式。从早期根据预测按计划生产转变为按顾客订单生产，而且借助于网络进一步实现按订单设计和生产，因此流程管理的驱动类型属于订单响应式，并且在产品的设计之前就已经实现了产品的客户化。
流程管理涉及到的基本内容主要包括订单管理、供应商管理、生产装配、配送物流和客户关系管理。毒流程管理的核心是客户关系管理，装配组合并提供定制化的产品和服务。
流程管理的瓶颈和支撑包括企业内部各项管理实现信息化、良好的服务支持、高效的物流体系、开展与供应商广泛接触并密切合作关系等。
流程管理战略目标体现为(1)提供个性化、定制化的优质产品和服务，实现产品生产和设计的客户化；(2)一对一的客户接触和直销模式，具备快速响应能力；(3)按订单设计和生产，降低库存、获得正的现金流，获得成本优势和财务优势。
4 结束语
概言之，企业所拥有或能支配的资源和能力的范围不同，从而在经营管理中积累和需要构建的核心能力及关键优势也有所不同。面对市场需求，企业采取不同的运作方式，从而对应不同的流程管理内容、结构和模式，不同的业务流程管理模式也就对应着不同的企业实际边界，最终所体现的战略目标和战略优势也就显然有别。
9/9/2011
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