我国的企业管理水平相对落后于发达国家，这是不争的事实。当十多年前，基于流程管理、供应链管理、信息共享的企业管理工具ERP一出现在中国，让人们眼睛一亮。ERP最早在一些流程型的、大批量生产企业尤其是这类外资企业得到成功应用，使得ERP口碑得以相传。于是，ERP开始向几乎所有的企业、事业甚至政府机构蔓延。
有一种ERP的定义是这样说的：ERP（Enterprise Resource Planning）企业资源计划是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。ERP期望实现有效利用企业现有的资源，实现企业经济效益的最大化。在很多舆论推波助澜下，ERP对企业的意义已经上升到企业管理模式的转变、创新，以及企业参与国际竞争市场的核心竞争力。
ERP的引进，为中国的企业管理带来了新的思想和模式。作为企业信息化的基础平台，ERP的地位无可替代。尤其对企业的上层管理者来说非常适用，因为ERP最初就是为了企业上层管理者设计的。但是，为什么有的实施顺利，有的企业实施ERP阻力很大，同时又有那么多企业实施失败呢？关于ERP“找死、等死”的争论一直到现在仍然在继续。如何认识ERP这个“舶来品”？为什么争论不断，而仍然有大量的制造业企业满怀期望奋不顾身？
中西方管理文化的冲突
ERP发源于西方的管理理念和企业文化，在扎根中国的本土化过程基本没有改观。ERP的实施对企业而言是管理体系和企业管理流程的一次改革。西方人注重流程、制度、标准，ERP的确体现了他们的思维模式和习惯，因此，ERP在西方企业导入顺理成章，更容易接受和成功。就用ERP最主要的财务模块来说，为什么绝大多数企业都容易实施成功，就是因为世界各国的财务管理标准、制度都非常相近。中国企业在改革三十多年以来，已经在特定的环境下形成具有鲜明特色的企业文化和企业管理经验。理念和工具的先进和高效不能替代和谐。军队的管理体制不能适应农民的管理。企图用渗透西方文化烙印的ERP这一种模式把五彩的中国企业染成一种颜色，不符合企业发展的客观规律。
用ERP实现企业流程重组
管理创新、流程重组、企业再造是ERP使用频率最高的概念。一个企业家在流程重组企业改造前首先是考虑：我们原来错了吗？流程重组后一定对了吗？说到底，ERP是一个平台、一个工具。但是ERP认为，不论什么管理体制的企业，不管地处东南西北，不分生产什么产品的企业，只要上马ERP就必然效率得到提高。
首先，用ERP我们需要方法证明企业原有的管理流程、生产流程到底哪里错了，哪些是低效的；其次，我们必须知道企业的实际状况能够适应ERP新的管理模式并且能够提高管理水平。如果不能验证，上马ERP无异一场赌博。
“十二分的数据”
实施ERP最常用的一句话就是“三分软件、七分实施、十二分数据”。企业数据必须准确完整，这是无疑的。比如，财务数据少一分钱都不行。生产现场的一个数据错了，可能产品就废了。大量ERP失败的罪过都归结在数据初始化上了。我们应该分析，正常能生产合格产品的企业，数据应该准确完整，为什么一到了ERP，就错了呢？
ERP过分依赖“数据”是它的本性。BOM是ERP模块中重要的数据。一个小型企业，如果有100个产品品种，有100个不同规格，那么就需要一万个BOM；如果每个BOM有100条信息，这一百万条BOM的数据整理就足以让ERP致命。况且企业的生产数据是动态的，远远比这个例子复杂。
在企业日常生产管理中，人的经验却起着不可替代的作用。我们应该反过来想，ERP如何适应人的经验，如何适应工业生产的实际需求。ERP的供应商通常给与企业的个性化开发需求不大于10％，用统一的固定的模式适应在各种行业和企业非常个性化的、复杂多变的生产现场管理需求是ERP的死结。
只耕大田 不管菜地
MRP/MRPII是ERP的核心，生产计划、物料需求计划都是根据MRP/MRPII的运行确定的。MRP/MRPII都是主生产计划（MPS）来说事的。主生产计划MPS给出了大致的范围，求出与此相应的必要资源，如人、设备、资金等的需求能力，并从生产能力方面检查生产计划的可行性。若不能实施，则返回MPS进行修正。
我们应该关注这个“修正”是如何进行的。无非是两种方式，一是加大库存，二是增加缓冲（预留一点时间）。很明显，这都是以增加成本和降低产能为代价的。
在流程型工业、主资源非常明确的企业、专线生产的环境、大批量重复生产的场合，ERP的生产管理功能是非常有效的，也就是MRP/MRPII设定的生产计划是有效的可执行的。遗憾的是，全球市场进入个性化需求的年代。很多工业企业必须适应这个市场变化，实施小批量多品种的生产模式。对离散型制造业来说，工业企业整体设计的原则就是固定资产投资的回报率最大化。因此，企业的资源配置布局尽可能不要出现明显的瓶颈资源，让所有的设备使用率都趋于最大化。
当我们找不到“主资源”的时候，我们如何能实现有效的可执行的MRP/MRPII的“主生产计划MPS”？到目前为止，我们在离散型制造业还找不到一个成功实施ERP生产计划功能模块的企业案例。只有一种情况除外，那就是企业的产能非常丰富、企业订单很少、企业容许大量库存。在离散型制造业所谓ERP失败，大多数是无法实现预期的生产管理功能。所谓ERP的成功，大多是没有生产计划管理，而仅是财务、进销存、流程审批、OA、客户资源等模块成功上线。如果不包括生产管理模块，ERP还叫做ERP吗？
ERP是如何做计划的？
企业资源计划（ERP）主要就是一个做计划的信息化工具。能做什么计划呢？能做很多计划，战略计划、销售计划、采购计划、主生产计划、财务计划、车间生产计划，所有计划似乎都能做。那么，它是怎么做的计划呢？
道理简单，就是把订单产品的BOM结构图躺下，与相应的资源能力关联，然后放在时间轴上，计划就出来了。计划都是给未来用的。做计划容易，如果这个计划总是与后来实际大相径庭，这个计划是没有人感兴趣的。
调研过很多制造业企业，有不少花费巨资购买洋品牌ERP的企业，无一例外，或者是生产计划功能（主要指MRP/MRPII）弃之不用或者仅仅做战略采购计划。原以为近似流水作业的企业ERP的生产模块应该应用的很好。很遗憾，在调研的橡胶、轮胎、塑料、化工企业中，ERP的生产计划模块依然不能用。在小批量、多品种的生产环境ERP的生产计划不能适应实际是众所周知的，更为要命的是“混线生产”，它更加制约了ERP做计划的能力。
如果产能不是制约条件，如果瓶颈资源很突出，ERP（MRP）“跑”出来的中长期的战略采购计划和主生产计划是有很好参考作用的。按照ERP（MRP）的这个计划，进一步研究企业内外环境的平衡，分析市场需求和企业能力资源配置，讨论业务运行与财务供给的平衡。从这个意义上，ERP对于企业的上层领导是很有意义的信息化工具。让人不解的问题是，做这个中长期计划，EXCEL表格做的应该不会比ERP差吧，何苦花那么多钱买这个“鸡肋”呢。这就是ERP绑定MRP的主要原因。没有MRP，ERP不像“ERP”了，价格也卖不上去。
规划应该是有把手的，不能让人们摸不着；计划应该是大致可执行的，不能差太远；调度应该是符合实际的，是可以验证的。
短期计划对工厂来说就是调度指令，通常是以周、日、时发出的。长期计划可以粗略，也可以拍脑袋，反正暂时看不到效果，也有足够的时间来调整平衡。调度就不能瞎指挥了。
举一个简单的例子：轮胎厂生产从各地4S店来的订单，每个订单有很多种规格轮胎数量不等。假定产品只有一道工序，ERP 做生产计划是否可用？答案是否定的。每个订单将产生几十个工单，相同工单要合并，数量太大还要拆分；每个型号同时需要若干种不同工装模具，而模具数量又不等；同类产品需连续生产以避免频繁换型；一个销售订单中大小不同产品要都生产出来，否则就是差一个轮胎也不能发货；，生产计划还要考虑不同尺寸集装箱最大利用率；成品库房面积有限，生产计划要顾及仓库周转率。真实的车间计划问题比这个例子要复杂得多。这个例子与BOM几乎无关，ERP怎么能应付得了！
ERP是如何实现“平衡”的？
要搞明白这个问题，先看看在实际中是如何操作的。生产经营必定要存在很多不稳定、不确定、不规则的因素。做计划需要考虑顾及到这些因素同时还要受到生产资源、产品工艺等多种约束。做计划非常复杂。在车间，资源冲突算不明白的时候就设置“前缓冲”、“后缓冲”；应付订单变动想不明白就设置“安全库存”；采购量搞不懂就设置“安全提前期”。除此，没招啦。
ERP/MRP想实现的是需求和能力平衡，本质上是追求客户满意度，企业能多接单多挣钱。企业承诺要兑现，说什么时候交货就什么时候交。而实际情况是，不管你有没有ERP/MRP，没有几个企业对订单交货预期能拍胸脯的（不包括没活干等米下锅的）。MRP自身矛盾很多，缓冲预留小了，缓解不了冲突；缓冲留大了，浪费产能。库存越多，采购提前越早，越安全，可是财务不认可。一句话，为追求这个“平衡”，企业需要牺牲太大利益。
几十年前，亿万民众只有飞鸽、凤凰、永久三个自行车品牌，凭票供应。根本不用什么ERP，企业产能永远都处于极限状态。现在世道变了，女人买件衣服恨不得这款式全世界独享，你让裁缝怎么平衡？
有些企业咨询顾问到了工厂车间，大谈什么流程重组、单元生产、“U”形布局。这大多数是太迷信TPM、JIT了。分组、分单元之类的设计思想就是在混线生产模式下，尽量搞出一些专线或者“流水线”。从管理实践看，管理专线或流水线就是一大堆设备算成一台设备来管理。只要企业有的是钱，有的是场地，专线生产效率最高。可是企业家就是资本家，最小的投入换最大产出是唯一目标。
这篇文章可能会让ERP商家不高兴，得罪了不少热捧了十几年ERP的专家。其实ERP的功绩已垂名青史了，ERP让人们对信息化管理的认识已发生飞跃，ERP也正在企业管理中继续发挥无可替代的作用。但是，ERP不能做什么，或者做不好什么，需要给企业一个清晰的交代，让企业花钱花个明白。
5/12/2011
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