RP项目是指公司借助于计算机技术，运用企业资源计划(简称ERP)的理论和应用软件，优化公司业务流程，实现现代化管理的全过程。客观存在的实施ERP系统失败的案例，促使企业的经营者特别关注如下问题：如何保证成功地实施ERP系统?能否针对ERP项目，引入监督机制，为ERP项目的成功提供保证呢?本文将就ERP项目实施中的监理机制进行探讨。
一、ERP工程实施监理的必要性
在现实环境中，企业实施ERP成功率不太高，其中有多种原因，但缺乏认真负责的高水平的监理是非常重要的原因。为了提高EKP应用水平，企业有必要在ERP应用过程中建立项目监理制度，用这种社会化、科学化和专业化的管理确保ERP项目按质、按期完成。
监理的理论和方法已经在很多工程领域广泛采用，是保证工程项目质量的重要方法。监理工程的执行人是独立于工程项目甲乙双方的第三方，通过和甲方缔结合同，对工程项目实施进度和质量等进行实时的监测与控制，及时处理工程中出现的问题，促进工程高效健康合理地进行。建设工程实施监理在国内外已成为进行科学管理，确保建设工程顺利完成的例行制度。为提高ERP实施成功的概率，对其实施监理的必要性主要来源于以下几个方面：
1．EKP的实施对绝大多数企业而言往往都是首次遭遇，严重缺乏经验。由于ERP本身严密的科学性、高度的集成性和实施的复杂性，往往使企业在实施过程中始终会感到心里不踏实，出现问题不知采取何种对策，更谈不上对可能出现的问题预先制定防范措施。
2．EKP软件供应商提供的实施服务只是ERP实施工程的一部分。应该说大多数ERP软件供应商(或者合作伙伴)所提供的实施服务是负责的。但是，由于软件实施顾问工作背景不同，水平参差不齐以及实施顾问工作重点等原因，相当一部分与ERP实施成功相关、企业又十分需要的工作，实施顾问没有能力去做或者没有精力去傲，这就导致应用企业需承担较大的风险。
3．企业实施ERP从总体上看成功率并不算高。随着社会主义市场经济的建设，改革开放不断深入，企业赖以存在的经济环境以及企业内部的各项制度逐渐向国际惯例靠拢，给ERP的实施提供了有利条件，实施成功率在不断上升，但从总体上看成功率还不算高。出现这种结果，缺少科学的、专业的、贯穿全过程的工程监理是一个至关重要的因素。
4．监理能够协调和保障甲方和乙方的成功合作。从企业的应用情况来看，EKP系统实施上存在很多问题，其中最突出的是投资方(企业)、开发商与技术依托单位之间就实施中的问题存在争议。在很多场合，用户连自己的需求也说不清楚，所以不得不完全依靠技术依托单位和软件开发企业。而软件开发企业同技术依托单位可能从自身角度出发选用技术先进、功能完备的系统，然而系统的应用性和现行结构的容纳性问题没有得到充分的考虑。
为了解决这些问题，使ERP系统真正成为企业管理的利器，实施EKP项目的协调和保障工作是项目成败的关键。甲方企业保障往往会与开发商、技术依托单位产生不合适的位置矛盾；而开发商和技术依托单位的保障又不能得到甲方的完全信任，所以考虑应当采用由甲方授权的第三方来“监理”实施。另外，从企业的内部运作来看，企业实施ERP系统实际上是～个管理工程，由于企业缺乏大型管理系统的实施经验，可能会导致过程失控；由于ERP系统涉及到企业的各个管理部门，可能会在实施过程中产生一些问题和阻力，这就需要进行协调；由于完整实施ERP系统需要较长的实施周期和较多的资源投入，这就需要进行周密的计划和控制。因此，企业在实施ERP系统时，必须重视项目的实施监理。
二、ERP工程实施监理的主要内容
1．从宏观上分析ERP监理的内容。ERP工程实施监理的目的是通过运用监理人员的知识、经验以及合理的技能，为业主提供与监理人员身份相适应的咨询意见，帮助业主实现项目合同预定的目标，确保ERP的实施成功。鉴于以上情况，凡是会影响实施成功的因素要尽量涵盖在内。从这一点出发，ERP工程实施监理工作至少要包括以下几个方面：协助开展ERP总体设计；协助开展BPR(业务流程重组)；协助进行ERP应用软件的选型工作；协助开展ERP实施全过程。
2．从微观上分析ERP监理的内容。ERP项目的实施监理是指在整个项目实施过程中(包括开始前的准备阶段和完成后的评估阶段)对项目实施所涉及到的各种资源和所达到的目标进行监督控制。ERP项目监理的内容与范围应包括ERP项目全过程，而不仅仅是ERP项目软件实施部分。项目实施监理是全过程的监理，按照项目实施过程可分为项目前期监理(项目准备期监理)，项目过程监理(项目实施过程中的实施监理)和项目后期监理(项目实施以后或完成以后的监理)。
三、项目实施监理的人员
项目实施监理和ERP项目实施的成功是有密切关系的，项目实施监理是对整个项目实施全过程进行监督和控制。那么项目实施监理这一角色应该由谁来担当呢?一般来说，企业实施ERP项目，会有三方面的人员参与：企业内部人员，ERP系统供应商的支持服务人员和其他第三方的人员。
项目实施监理的担当人员可以来自于这三方之中，也可以来自于这三方之外。实际上，在～个ERP项目当中，这三方的根本利益并不是完全一致的，因此，如果要从这三方之中选择一位(或一方)来承担项目的实施监理任务时，应该首先考虑由企业中人来担任，因为项目毕竟是企业的项目。但这样做，对企业的要求就比较高，企业必须了解ERP，知道怎样去实施一个大型的管理项目。如果企业本身在项目实施的监督和控制方面能力有限，也可以考虑由非企业内的人员来担当项目实施监理的角色。在一些情况下，也可以将项目前期监理、项目过程监理和项目后期监理的角色分开，由不同的方面(或人员)来担当。不论怎样，企业在考虑和决定由谁来承担项目实施监理的任务时，应该考虑以下几点：监理方(或人员)应该对ERP和ERP项目的实施有较深的认识；监理方(或人员)应该是有经验的，比较公正的和负责任的；监理方(或人员)，对参与项目实施的各方情况都比较熟悉，并善于沟通；监理方(或人员)所代表的利益，和企业的利益不能太对立，也不能太无关。
四、ERP项目的实施监理模式
根据实际可能的情况，ERP项目实施监理可以采用三种不同的模式，分别是独立监督、咨询顾问和项目总负责。
1．独立监督。该模式完全强调监督，适用于董事会或股东大会对公司、母公司对子公司或分支机构的监督，委托人是董事会、股东大会或母公司。监督小组包括一名经理和若干名成员。监督小组独立于ERP项目实施机构之外，为保证监督小组的公正性、客观性，小组成员不承担任何形式ERP咨询和实施任务。
2．咨询顾问。该模式不强调监督，主要提供建议。咨询顾问比较适合ERP项目指导委员会从第三方了解项目的状态和进展。顾问小组包括一名高级顾问和1—3名顾问。顾问小组独立于ERP项目机构之外。
为保证监督小组的公正性、客观性，小组成员不承担任何形式ERP咨询和实施任务。顾问小组周期地对实施现场进行访问，通过调查、测试，评估项目的状态，并向委托人汇报。针对已经发生
3．项目总负责。该模式将监督机制纳入到ERP项目实施机构中。项目经理不从公司内部产生，而是从第三方独立聘请项目经理。所谓第三方，是指项目经理的候选人与提供咨询服务的顾问来源于不同的公司。项目经理直接向指导委员会负责，有权对ERP实施机构及外部的咨询顾问实施监督和调度。项目经理对ERP项目的过程和成果负全责。对于缺乏项目经理的公司，该模式是上乘之选。该模式中强调项目管理远胜于强调项目监督。
五、结束语
ERP项目对于企业计算机化具有重要意义，同样合理实施监理工作又成为ERP成功实施的重要条件。目前，在我国建立ERP项目监理制度尚需做好以下三项工作。一是加大宣传力度，促使广大企业和应用人员充分认识建立ERP项目监理制度的必要性和紧迫性；二是进一步制定和完善ERP项目监理规范；三是培养和提高ERP项目监理人员的职业道德和专业水平。
4/29/2011
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