国内大部分上ERP项目的企业绝大多数不是让现有的流程固化，而是希望通过ERP这个利器来梳理、优化现有流程。多数企业执行力欠缺，那种老板一声令下，下属热火朝天的开始干的那种，只是在电视上看过，现实中没有遇到过。再加上ERP毕竟也是IT系统中的一种，IT在国内产生的时间不长，真正运用时间也就不过才10年的时间，那些跟着老板打天下的元老们，现在身居要职，但负责ERP项目的大多是“空降兵”，虽然ERP项目由老板（或者常务副总）鼎力支持要人给人、要费用批费用，但实际上依然艰难，值得欣慰的是进度是慢了点，但效果已经逐步凸显。与其说ERP项目推进，还不如说ERP项目是一场变革。
ERP项目的成功的不多，但是在那些成功的使用ERP项目成功的企业，不只是ERP项目成功了，其它的如OA、PDM、CRM等项目也同样成功了，究其原因IT项目的成功和企业变革环境有关。一般ERP项目也是成立了项目委员会（或项目组）、也有相关规定，曾经的一段时间也是老板雄心勃勃下属摩拳擦掌大干了几各月，效果没有达到预期的期望，导致希望大失望大，后劲不足了，等全部上线了，企业认为没有必要留高薪的ERP项目负责人了（或者内部成长的ERP负责人出于种种原因离职了），随便挑选一个赶鸭子上架，由于后来人不具备相关的IT技术和ERP管理思想，ERP项目逐步走进了死胡同，没几年戏就演不下去了。企业还认为某某ERP不好，就又进行下一轮的ERP选型、上线，有些还好吃一堑长一智，后期逐步重视。
企业是重视了，无论是内部出任ERP项目负责人还是外面的“空降兵“，还是面临一场”刚“与“柔”的变革。如何使ERP项目得到“好、快、省”的效果呢（好就是效果好、快就是效果要快、省就是效果要达到提升效率降低成本）？
1、寻求高层的支持。借用危机，向企业高层“游说”现行的利弊关系，并把ERP项目抛出去，得到企业高层的支持。不管他懂不懂，只要支持就行，最好做到要人给人、要费用批费用，准时参加各种ERP项目会议，各种ERP方案及时审批等等。
2、ERP项目组织建设——ERP项目组。ERP项目的推进不是培育英雄，而是要充分发挥团队的力量，如何进行项目组建设，还要根据企业本身情况而定。一般企业ERP项目负责人是方案的制定者、方案的检查者，方案是要靠相关部门来执行的，不是那种自己什么都干，大家看你干，而定那种你看大家干，自己在一旁指导大家怎么干。前者的结果是自己累不说，关键是ERP根本无法得到应用，后者是ERP项目负责人是把握方向性的，企业ERP应用相对顺畅。
3、ERP管理规定。虽然说规定是为了罚款，如企业允许可以新增一些奖励的。做罚款前一定要慎重特别是那些刚来“空降兵”。罚款前一定和相关部门、人员沟通到位避免负面效果出现，可以考虑“杀一儆百”的运用。重大罚款一定争取高层的支持。
4、宣传到位。项目上线时大家很可能会捕风捉影，个别岗位担心下岗或者新增工作量，一定要大会小会或者利用企业刊物进行宣传，着重宣传项目应用的正面效果。
5、技能基础培训。虽说只是常识性和操作性的培训，可谓说是“会者不难，难者不会”，毕竟是第一次接触，要培训到位可以和培训考核相结合，更好的辅助培训的效果。
6、合适的项目推进方案。各种方案计划不能做的太好高骛远，如前期大家的热情很高，要找合适的机会给大家降火，应用效果要稳扎稳打，由易到难，“细节决定成败”在ERP项目中尤其重要。
7、数据的真实准确性和及时性。要保证数据的准确性，否则到最后就成了一堆垃圾了，还有就是数据的及时性，这点要在一线岗位重点宣贯到位，否则到最后成了项目应用结果的瓶颈。
8、强制性执行。针对ERP项目的变革，肯定会有一小部分人，是一条道摸到黑的进行抵触，针对这些人，就是观音菩萨也感化不了他，唯一的就是调离此岗位。此点慎用，人都有弱电抓住其弱点再进行分析，最好可以打动他。
ERP项目的成功上线只是基础，作为ERP项目负责人不能有丝毫松懈，此种观点要得到高层的认为。否则如不能成功转型，那么在一家企业的寿命也是有限的，或者是不断挖掘企业的其它需求，不断自我超越和自我实现。
4/18/2011
|
