以往是企业之间的竞争， 现在是供应链之间的竞争。
在中兴通讯位于深圳高新区总部的一个库房里，整整齐齐地排列着几百个大小不一的货架。每天，都有一些来自全国各地的供应商将很多零配件送到这里，需要时再由仓管人员运到生产车间。这种 活动每天都在重复着。
“这些都不是我们自己的库存，而是专门为供应商安排的。目的是为了保证及时交货。”中兴通讯的全资子公司———康讯公司主管供应链的汪海涛部长介绍。这是中兴通讯供应商管理库存的一种 策略。
供应链管理：不断升温
中兴通讯的这种做法，就是供应链管理中一个重要的概念：供应商管理库存（VMI）。汪海涛解释 说，在中兴，供应商管理库存分为两种模式：一是在中兴制造工厂内或者旁边设立仓库，让供应商 存放零部件，需要时直接从仓库提取，然后及时补货；另一种情况是在供应商自己的地盘上设立专 门供应中兴通讯的仓库，虽然地点可能在千里之外，但是库存信息对中兴通讯完全透明，并且未经 许可，货物只能供应中兴，不能作为他用。
零配件供应商围着生产厂家扎堆的现象，在国内并不少见。以汽车行业为例，在上海市嘉定区上汽 大众汽车厂区方圆2.5公里之内，分布着数十个或大或小的仓库。同样的，这些仓库绝大部分并不 是上汽大众所有，而是属于上汽大众众多零配件供应商的。整车商为实现“零库存”，一般会要求 零配件商在其工厂的周边设立配套厂，或者至少租一个仓库。在一汽、二汽、上汽通用厂区的周边 ，零配件供应商的仓库无不鳞次栉比。
供应链管理从20世纪中期开始出现，并在全球范围得到迅速发展。对制造行业来说，从早期的 MRPII，到ERP，再到SCM，从企业内部延伸到外部，都体现了其发展的过程。供应链管理大致可归 纳为两种情况：一是集团公司内部的跨地区、跨国界经营的供应链管理，二是关联企业之间协作管 理。
前者把集团内部的分公司、生产基地、分销中心、中心仓库等根据业务关联关系联接成供应链。这 种扩展早在20世纪80年代初就在美国的通用汽车、宝洁、沃尔玛等集团企业通过EDI方式联接。互 联网技术的出现，使数据的交换得到更大普及。
另一种情况是，某些产业的全行业协作供应链扩展，如汽车、服装、建材、医药等，将行业中上下 游企业联接在一起，形成一种产业链，充分整合行业中上下游企业间的优势，形成一个庞大的虚拟 企业，实现整体实力的竞争。
中国的制造企业在供应链管理上也做了大量的尝试，取得了突出的成绩。中小型企业大多有了自己 的销售管理系统，将各销售网点的信息进行及时的统计和分析。规模较大的企业，通过对上游供应 商进行管理，保证供应的及时和零配件的质量。中兴、华为和联想等企业，甚至有专门的供应链管 理部门，将上游供应商、生产和销售的渠道进行整合，成为行业的先行者。
供应商管理：降低成本
对制造企业来说，供应链管理是一个广义的概念。从原材料采购、生产制造再到销售渠道，所有流 程都属于供应链管理的范畴。制造业的原材料占了产品总成本的绝大部分，因此他们最关注的就是 采购成本。据统计，电脑和汽车行业的采购成本为60%-80%，消费电子为50%-70%。降低了采购成 本，对提升企业竞争力至关重要。
传统观念认为，向供应商压价，是降低采购成本最直接的方法。但中兴通讯并不赞成单纯的竞价策 略。在中兴通讯，供应商之间的采购份额分配主要通过E化的招标机制来实现，强调公正、公开、 公平的原则，通过合格供应商之间的在线竞争来降低成本。汪提到：“成本虽然重要，但这并不是 惟一，我们的招标并不是单纯的比价，而是强调供应商综合实力之间的比拼。我们的竞价是基于这 样的前提，也即：供应商的产能、实力、货期、质量、服务等必须满足公司的发展要求。”
供应商管理是一个重要而且复杂的工作，目前成为中兴通讯的供应链管理中最重要的环节。中兴现 有近百种产品，涉及的物料数万种，不可能全部由自己生产，很多是从上游原材料供应商处获取， 目前供应商有数百家。事实上就形成了以中兴通讯为核心、一个庞大的“虚拟企业”。
汪进一步解释说，和供应商发展何种关系，要视供应商的级别来定。中兴通讯根据供应商的配合、 规模和产品重要性等指标，对供应商进行综合评级，将其分为三个等级：战略供应商、重点供应商 和普通供应商。与核心供应商建立战略伙伴关系，进行全方位、更紧密的合作。中兴有专职的供应 商关系管理工程师，负责维护与战略供应商之间的合作关系。
为了保证双方的合作顺利，从产品研发的选型开始，到商务谈判和交货方面，都明确了彼此的义务 和职责。这类《战略合作备忘录》需要由双方高层签署，作为彼此合作的依据。而对普通的供应商 ，则主要采取竞价的方法从中择优选择。
从研发开始，中兴通讯要求战略供应商能参与进来。公司会优先考虑其产品，但也要求对方提供技 术支持，比如培训、方案推广，甚至和研发小组一起解决技术难题，这就要求彼此互相的开放。同 时，对那些中兴尚未用到的产品，材料工程师将主动推荐给项目组，和战略供应商尽量扩大合作范 围。
中兴通讯正在实施“提高采购集中度”的项目，目标是80%的采购量集中到前50位核心供应商身上 ，减少供应商数量，提高质量。供应商数量的减少，意味着管理成本的下降，彼此关系更加牢固。 目前战略供应商有40多家，重点供应商超过40家，其他为普通供应商。在数量削减的同时，供应商 的评级是一个动态、持续的过程。
中兴每年进行采购招标，在同等的价格基础上，会优先考虑战略供应商，当然也给对方提出更高要 求，比如设有专门为中兴通讯服务的客户经理和质量代表，并要求彼此进行在线的信息交流。中兴 通讯已建设了专门的采购网站，现正着手实施与供应商的系统对接项目，通过EDI或RosettaNet的 方式，将彼此ERP系统进行连接，避免中间的人为干预，实现订单执行情况、库存信息等的自动交 换。预计在2004年完成和所有战略供应商之间的系统连接。
协同计划：打破部门界限
在供应链管理过程中，最难解决的问题是计划。由于客户需求是动态的，而企业往往是多级计划， 上下游部门/公司之间无法及时交流、协同工作，从下游的营销部门到上游的采购部门，计划的误 差往往很大。
中兴通讯以往经常遭遇这个难题。从2001年开始，中兴通讯开始了每周一次的计划协调会制度，营 销部门、产品部门和采购部门（康讯）共同讨论并且制定计划。为了实现内部的信息交流，中兴通 讯开发了电子协同商务（ECC）系统，最前端的用户是营销部门，负责将最前沿的销售信息搜集到 系统之中，这成为产品事业部制定计划的基础，然后再根据产品市场占有率、大客户的投资策略， 制定出一个未来13周的生产计划。
为了保证各部门之间的更顺畅的交流和合作，中兴通讯更是从2002年底开始实施了“产品经营团队 ”制度。中兴通讯有几十个大类产品，总裁明确提出要将每种产品当作一个小公司来经营，从产品 的研发阶段开始、直到产品完全退出市场。团队由产品经理负责，里面包括了采购部门、生产研发 部和营销事业部的员工，团队的业绩和产品销售额、利润、周转和及时交货率等多项指标挂钩。
跨部门员工如何管理？现在中兴通讯的产品经营团队制度已经解决了这一问题。汪海涛解释说，比 如在产品经营团队中，团队成员的编制属于原部门，部门给这些员工提供一个培训的平台和普通的 行政管理，其业绩考核、员工福利、奖金收入都以产品团队为主，权重超过80%，由于产品经理对 该团队拥有充分的管理权，这就避免了跨部门之间的管理真空，协同做计划时自然就准确多了。中 兴以往侧重于基于功能组织的纵向管理，如今则转变为以产品团队为主线的横向管理。
联想集团的计划和预测更依赖其先进的ERP系统。通过科学的体系，联想预测的准确率提高了30% 。
无论体系多么完善，计划都必然出现偏差，这时候如何进行快速调整成为关键。联想在调整采购计 划时，根据采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，确定采购计划应该怎么样进 行调整和改变。
目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以做到在几个小时之内，把几十 种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划调整完毕，快速应对市场变化。
体系建设：可以外包
在供应链管理上，中国企业无一例外都在做不同程度的外包。比较突出的是流程重组咨询、IT系统 的外包。中兴通讯在2003年7月到12月，为了上高级计划系统（APS），接受了IBM的流程优化咨询 项目。估计在一年之内，中兴通讯将开始APS的选型和实施。而联想集团早期自己开发了一套供应 链管理系统，发现有不少缺陷，后来决定购买i2的整套系统。神州数码、华为等公司也先后购买了 i2的供应链管理系统。
除IT系统之外，物流水平也体现出竞争力。很多具备规模的企业都拥有自己的物流队伍，青岛啤酒 也不例外。但后来青岛啤酒外包整个物流系统，成为国企中敢吃螃蟹的第一人。
“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最快的速度、最低的成本让消费者品尝。”和IT 、通讯产品不同的是，啤酒有保鲜期，越早到达消费者手中，质量越有保障。这就要求提高供应链 效率。
青岛啤酒以往有自己的运输车队，但由于管理问题，每年亏损巨大。后来将自己的运输配送体系外 包给招商物流，完全从自己不太在行的领域中抽身而出。外包的效益非常明显：青岛啤酒在物流效 率的提升、成本的降低、服务水平的提高等方面成效显著。
据透露，青岛啤酒运往外地的速度比以往提高30%以上，山东省内300公里以内区域的消费者都能 喝到当天的啤酒，300公里以外区域的消费者也能喝到出厂一天的啤酒，而以往则需3天左右。运送 成本每个月下降了100万，同时让固化在物流上的资产得以盘活。
如今，一条连接企业内外的供应链是否健全与高效，决定着制造企业竞争能力的高低。难怪专家预 测，21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
摘自世界经理人网站
11/13/2004
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