11月26日，对于忠立集团和用友集团来说，都是一个非常难忘的日子。因为在这一天，由北京用友软件股份有限公司苏州分公司负责实施的“江苏忠立光电集团有限公司ERP-U8生产制造系统项目”顺利地通过了验收。在经历了4个月的实施培训、流程调整和1个月的系统试运行后，忠立集团与用友合作项目最终结下的标志性成果。
效益好更要ERP
在我国通信产品生产领域，忠立集团是一家专业研制、开发光电通信新材料、新产品的国家级高新技术企业。集团下设了江苏忠立光电集团有限公司、长飞光纤光缆（江苏）有限公司、香港科宝（常熟）特种线缆有限公司、常熟市中联光电新材料有限公司、上海交大忠立光电技术研究中心等四个子公司和一个研究中心。然而，就是这样一家高新技术企业，在实施ERP项目之前，企业的信息化建设基本上还是处于初期阶段。明显地，企业内部业务流程和管理水平，很难适应企业参与市场激烈竞争的要求。
客观地讲，在实施ERP项目之前，由于忠立集团较早地实施了ISO9000管理，企业的管理水平具有一定的管理风格，企业的整体管理水平在同类企业中是处于领先的地位。但是企业如果没有一个整体的管理软件做为企业管理的依托，致使企业形成了多个信息孤岛，部门与部门之间的信息沟通不流畅，最终难能体现出企业管理的优势。
在实施ERP项目之前，企业的业务流程基本上还是基于传统方式。除财务部以外，企业的基本业务都是手工作业，整个业务处理都是以手工单据为依托。这样，对于一个相同的数据，经常是由多个部门重复输入，同时导致了相同数据有不同的“入口”，部门与部门之间的报表、数据屡屡会出现不一致的现象，从而加大了许多人的工作量，降低了整个工作效率。例如：仓库部门在把采购需求提交到采购部门后，采购部门则根据仓库的采购需求再进行手工制作采购订单，待到供应商送货时，供应商先通知采购部门哪批产品到货了，接着仓库人员再填写收货单，这样一批货物的从申请购买到拿到需要重复填写不同的几张单据，同时也使得跨部门的数据查询比较繁琐，数据反映的不是即时更新的数据。
所以，企业希望通过ERP软件的实施，把各个信息孤岛、部门之间的业务管理有机地连接到一起，最终实现企业的物流、资金流、信息流的有机结合，完善企业整个供应链的管理，最大限度地发挥出企业在整体管理水平上的优势，以进一步提升企业现代化管理水平。
对ERP分步管理实施
在5月底，忠立集团在进行了多方面的市场考察和调研后，选用了用友ERP－U8软件，并开始了ERP项目的全面实施工作。ERP—U8向企业提供了一套全面ERP的解决方案，即有Client/Server三层架构、面向对象的程序设计、完全集成的OLTP，并具有支持简繁体中文简面、支持多操作系统平台和适应各种复杂网络环境等特点。当然，系统的最大特色还是以MRP为核心，将忠立集团的资料管理、规划、营销、供应、生产、财务等六大管理职能融合为一个有机的整体。
在ERP项目实施前，项目组首先进行了多次沟通，并制定出了实施项目的整体策略。整个ERP项目分两个阶段来完成，第一阶段的主要目的是通过实施ERP项目，让忠立集团下属的三家公司[江苏忠立光电集团有限公司、长飞光纤光缆（江苏）有限公司、常熟市中联光电新材料有限公司]利用ERP软件管理好物控和材料成本核算的部分；同时，将有关的MPS、MRP、车间控制模块，待企业整个物控和成本核算相对稳定后，作为第二期实施的主要目标。
当时，虽然忠立集团建立了企业局域网，但是由于企业拥有的计算机数量有限，只要是在财务和技术部门才有几台，加之大家还没有亲身感受到利用企业内部局域网给自己工作带来的方便之处，甚至企业内连一个兼职的网络管理员都没有，使得整个企业的计算机操作水平有一定的局限性。为此，在实施ERP项目前的一个月时间内，首先完成了对三家公司岗位人员的培训、调研、业务优化、数据准备等相关工作，不仅使参加培训人员对于计算机操作水平有了一个很大的提高，同时也改变了一些员工对计算机畏惧的心里，为项目的上线工作奠定了一定的基础。
接下来，在ERP系统正式进入到软件试运行阶段，忠立集团的各个业务部门严格按照制定的业务流程与操作规范顺利地进行各项业务处理，在7月初完成了第一个月的月结处理。通过对软件结账后的业务数据与手工业务数据的比较发现，6月份系统的库存业务数据的准确度达到了95％以上，成本核算的准确率也到达到了96％左右。
目前，忠立集团在实施ERP软件后，企业内部数据基本上都集中到了一个数据库上，查询人员可以随时查询到自己所需要的信息，数据输入的端口也由手工操作时的多个入口，减少到只有一个入口，减少了数据重复输入的过程，从而提高了整个业务处理的效率。
ERP管出三个效果
通过实施ERP系统，不仅忠立集团原有的管理能力有了一个明显地提升，强化了内部管理和控制，与世界先进管理模式接轨，同时也取得各方面的应用效果。
首先， 实现了忠立集团财务业务的集中式和网络化管理。通过ERP系统，忠立集团可以对企业业务流程实现逐级的实时监控和数据交流，跨地区随时通过网络进行集团总公司与各职能部门进行业务状况查询；实现了集团业务集中管理与监控，极大地提高了公司的业务工作效率。
其次，ERP系统能够及时提供各种业务数据，为公司领导层及时提供相关的业务运作信息，为公司更好的把握市场动态起到了良好的导向作用。
再者，ERP系统顺利地帮助公司实现了远程查询功能，支持移动办公，使得业务信息的传递和处理突破了时空的限制，做到业务数据信息的及时、准确，使领导决策真正建立在有效的数据基础之上。
弦外之音
忠立集团选择实施ERP软件做为信息化建设依附的实体，不仅加速了企业信息化建设的步伐，而且带动了企业的发展，为企业培养了一批信息化建设的后备力量，为企业持续的发展奠定了良好的基础。
通过忠立集团ERP项目的实施证明，为了更好地保证ERP项目的实施成功，要充分分析企业现阶段真正需要解决的问题，即企业真正的需求是什么？在这样的环境下，实施项目都要更加谨慎、认真、负责。ERP项目能够给企业带来经济效益，提高企业整体的管理水平，但是仅靠几个月项目的实施就想把企业的所有问题都解决了，这是一个很不现实的想法。
ERP项目应该是一个持续不断发展和改进的过程，也就是我们常说的“ERP实施好比学骑马，实施顾问好比教练”。让学骑马的人分阶段，分步骤，一步一步地完成训练，可能开始时会感觉学的比较慢，但是会培养你一种兴趣，等你掌握了基本技巧，你就有机会成为一名出色的骑手。总之，ERP软件进行分步骤、分阶段有效实施，在实际的项目实施中会起到事半功倍的效果，也是ERP项目实施的关键之关键。
做为企业选择ERP软件，一定要充分考虑到软件在企业中的灵活性、适应性。如果软件像手工操作一样就失去了使用ERP软件的意义。所以，对于软件的灵活性、适应性企业要以种客观的态度来看待，一定要经过细致的分析后再下结论。
做为成功实施ERP项目的条件之一就是人的因素。不管软件多好，企业的管理多么规范，这一切不都是人在驾驭？对于ERP项目能够顺利地实施，当然离不开忠立集团领导的积极参与和大力支持，同时忠立集团的员工在整个项目实施中起到了巨大的作用，保证了项目每个阶段的顺利进行。
ISO9000与ERP软件之间虽然没有直接的联系，但是他们都是帮助企业规范管理，提升企业管理水平的一种工具，因此他们之间又存在着必然的关系。
实施中的几个小故事
故事一：培训
在整个项目实施之初，忠立集团的生产正处在一个高峰期，每天的生产任务非常的紧张，人员基本上是满负荷的运转，但是忠立集团ERP项目就是在这样的环节下正式启动。
根据项目实施主计划的规定，项目启动会后我们就进入到产品的培训阶段，由于该集团工作任务很紧张，我们无法单独进行业务的调研，所以经过我们双方项目小组的协商，我们把产品培训和企业业务调研同时进行，但是当时忠立项目组成员都是各个部门的业务骨干，实际上是每一分钟都离不开，就在这样的条件下，公司高层决定，利用晚上的时间培训、转天下午的时间进行练习来巩固昨天学的内容。最初做为项目经理的我坚持要求利用白天的时间，全封闭似的培训，即培训期间与外界的断绝联系。但是由于这些参加培训的人员都是部门业务的骨干，如果长时间不处理手头的业务就会影响公司正常的业务处理。最后我们双方协商，晚上的时间都归我不允许在处理业务，大家必须专心来学习产品、转天的下午必须完成我布置的作业。其他的时间可以处理业务，由于考虑到公司实际的情况，相对来说我做了一个让步，但是，凭借我多年来实施ERP项目的经验，这样做真是不得已的办法。
第一天晚上的培训如期举行，我没有想到忠立集团的中高层的人员都非常热心和好学，第一天晚上与我们最初计划参加培训的人要多，其中包括各部门的主管经理，给我的总体感觉忠立集团的上下都是非常希望尽早实施ERP。第一天的培训顺利的结束，转天下午就出现问题，有部分关键用户借口工作的原因，我布置的习题没有做完就离开去处理业务了，对此我刚开始的预感慢慢的开始出现了，果不其然等我晚上在上课时，参加培训的人员远不如昨天的人员，特别是项目组中的关键用户，出现缺勤、迟到、早退的现象。我感觉我不想看到事情终于来了，因为所有参加培训的关键用户白天要处理业务，晚上来上课、转天下午又要练习，有些人感觉到很枯燥，出现上面的情况。做为项目经理和培训讲师的我，我看如果这种现象不能够得到遏制，有可能10天的培训会起不到培训的小姑，有可能会浪费大家很多的时间，并且参加培训的关键用户也很难掌握我们的产品，甚至会对后面项目的实施埋下隐患。我当天晚上上完课，回到住处马上与项目负责人取得了联系，把这边的情况做了一个简要的汇报，希望通过她能够扭转这个不利的局面。当时她正在上海出差，但是她在电话中答应我明天就会公司亲自处理这件事情。
转天上午我到达忠立集团总部时，忠立项目负责人与我进行了简单的沟通，由她马上召集相关部门的经理，紧急讨论这件事情如何处理。我记得当时她很快把三个分厂的负责人聚集到二楼的会议室，(后来我才知道，一般情况三个分厂的负责人是很难聚到一起，他们都非常的忙，当时我看到他们每个人的两部移动电话响声不断，一个接一个的响，他们在不断的处理各种业务)等大家来齐后，我们的会议开始了，首先我把这两天培训的情况向各位领导做了一个简短的汇报，同时提出了一些建议，当时三位厂长、忠立项目经理和忠立的项目负责人紧急进行挫伤，最后，最后决定接受我的建议，严格管理参加培训的人员，同时又要考虑公司实际业务的处理，决定培训的人员分成两批人员，一批人员是培训、练习必须参加，不允许迟到、早退，最后的考试成绩将直接影响他们个人的业绩考核，另一部分人员考虑需要处理紧急业务，晚上的培训他们也必须参加，考试成绩也与个人的业绩挂钩，但是对于转天下午的联系可以适当的放宽，但是所有参加培训人员如果有事情需要请假，必须得到项目经理的批准，否则以矿工处理。马上三个分公司的负责人回各自厂开会传达这件事情。
当天晚上的来参加培训的人员，明显的没有了迟到和早退的现象，所有人员学习的积极性也比前两天高涨了很多，参加培训的人员开始慢慢的找到了感觉，在最后培训结束的那天进行测验，原计划要做5个小时才可以做完的试题，有个别人员在4个小时就完成了，结果非常不错。
所以在ERP项目实施的过程中可以随时会发生许多我们预想不到的事情，但是做为一名优秀的项目经理必须果断地做出决定，及时的纠正这种错误，改变这种现象，对于企业来说很多都是第一次实施ERP项目大家对于项目的实施没有经验，他们也不知道这样做的最终结果，所有我们实施顾问非常有必要及时提出问题、解决问题，防止问题的扩散化，保证项目实施的正常进行。
故事二：业务需求的分析
经过我们双方项目组的共同努力，产品的培训我们基本上结束。参加培训的关键用友基本上达到了我们预期的培训效果。我们也对忠立集团有了更深的认识。
我们希望能够趁热打铁，马上开始进行企业业务需求的分析。我们最为实施方的顾问必须与企业在进行几天的沟通，深入探讨企业的各种业务流程与我们软件的标准流程的差异，以及如果调整企业业务流程的基础上，才可以结合企业的现状提出一套符合企业的《业务解决方案》，这个阶段往往是最艰苦的阶段。
经过10天的产品培训，很多的关键用户对我们的产品有了更深的认识，他们同时又是各种业务部门的骨干。几天的讨论进入到了项目实施的关键时刻，双方对于每个问题讨论的都非常深刻，但是有一点是我们双方的共同点，就是忠立的所有业务流程与我们软件系统提供的流程基本上是匹配，如果出现不一致的现象，我们双方也会以一种务实的态度，这一点也往往是许多企业很难做到的，很多的企业在这个阶段，大家一直在会议室不断的争论，辩解企业的业务流程是多么的好，不想做改变，软件公司一定要往企业的业务流程上靠，但是忠立集团的ERP项目却是不同，因为他们清楚地知道ERP项目地实施不是一朝一夕地事情，不是说今天把你的流程规划地多么完美，企业就可以通过ERP得到效益。这样的观点往往左右着太多的企业，结果就是方面过于理想化，企业很多地方是难以实行，忠立集团的项目负责人一直以一种良好的心态处理这些事情，因此我们这个阶段也顺利进行完，因为我们坚信企业需要一段时间慢慢的吸收软件的精华、一口肯定是不能吃个胖子。最终我们今天得到了证实我们双方的观点是正确的，实施的效果是明显的。
12/15/2004
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