12月11日，根据中国加入世贸的承诺，包括金融、商业批发与零售业、信息产业、物流业等一些敏感领域将面向外资开放。
而在此前几个月，国际物流公司早已按捺不住，动作频频。9月29日，联邦快递 宣布，其已获美国交通部初步批准，新增12个往来中美之间的航班。同时，敦豪（DHL）也宣布将在中国增加2亿美元的投资，并将上海至香港的空运负荷量提高60％。此举意味着跨国物流商开始大举进军国内物流市场。
无论是业务整合能力还是信息系统水平，在跨国物流商面前，中国物流商都望尘莫及。在对方完善的服务和雄厚实力面前，中国物流商如何获取一席之地？在以低成本竞争为根本特征的中国物流环境中，对一个有愿景的本土物流企业而言，信息系统会是核心竞争力吗？
信息系统：物流企业杀手锏？
12月11日下午14：37分，位于广州市黄浦区南岗的宝供物流基地大院内，三辆标着“宝供物流”字样的40吨货车正在装货。穿着印有宝供字样的制服装卸工，将成箱的来自宝洁、联合利华、安利、LG、三星等公司的货物用薄膜与托盘捆绑在一起，装上长途货车，运往分布在珠三角的超市。
就在这一天，根据入世时的承诺，物流业将全面开放。国外物流公司可以在国内成立独资公司，标志着物流市场面临竞争的加剧。为了这一天，蓄势已久的跨国物流公司们动作频频。9月，美国交通部同意UPS、FEDEX分别提交的12个新增中美航班的请求，这些新增加的货运业务总数接近每周40个航班，将会在2004年度和2005年度有效。继而，在10月份，联邦快递将中国设立为亚太地区第一个独立的业务分区。而进入中国市场较早的快递业巨头中外运敦豪（DHL）也连续宣布重要消息，透露将在增加2亿美元的投资，并将上海至香港的空运负荷量提高60％。
有一个细节耐人寻味。在联邦快递宣布以上战略决定的同时，也特意表示，其将在国内使用其在国外市场用于追踪包裹递送状态的“掌上宝”——无线掌上快件信息处理系统。
一个小设备，当然不值得FedEx炫耀。事实上，联邦快递所具备的“上天入地”的送货能力、大到飞机小到信件的货物信息的跟踪、高速响应、以及全球供应链的整合能力，中国物流商们无不耳熟能详。这个小小的展示只是意味着，哪怕是进入初具雏形的中国第三方物流市场，联邦快递也毫不掉以轻心。
广州宝供曾是国内物流公司中名声最响的一个。在国内市场上，像FedEx那样，信息系统也是宝供赖以成名的绝技。但是，在物流业开放之后，在以低成本竞争日益加剧的中国物流环境中，信息系统仍然会是它的杀手锏吗？
在特定阶段，信息化是与同行拉开差距的有效办法
成名作
如果说营业规模，像宝供那样达到5亿元的物流商，仅在广东就有许多家，远成物流、九川物流、南方物流等等，俯首即是。但跟这些其他公司不同，宝供名头响亮，而这，就是受益于它的信息系统。
宝供依靠宝洁发家，甚至连公司的英文名称都叫PGL.在最初合作的5年中，宝供负责宝洁的从广州中央仓库到各地分销中心仓库的干线运输及部分仓储、配送业务。在合作过程中，宝供不仅获得了一个扩张的平台，也从宝洁那里学到了跨国公司对仓储和运输的严格的管理方法。1994年，当双方初次合作时，宝洁利用计算机对货物的发货、运送、签收流程的监控方法就让宝供感触颇深。当时，还在广州市天河体育中心游泳馆的楼上办公的宝供还没有计算机。通常，宝洁用计算机打印出订货单，用传真机传给宝供，然后由宝供将货物运往目的地。在客户签收后，宝供将具有客户签字信息的接货单返给传给宝洁，再由宝洁的录入员录入计算机系统。
用计算机监控发货流程，这是宝供最早接触到的信息系统概念。1997年，中科院教授唐友三来到宝供，担任信息系统部信息总监。在他的带领下，宝供逐渐建立起了自己的信息系统。最初，宝供采用跟外面的软件公司合作开发的办法，开发出基于B/S结构的网上订单管理系统。
在自己的业务部门还没真正用起来的时候，这个基于互联网的订单管理系统成了市场部招揽客户的有效手段。1998年，唐友三在上海参加一个物流业会议时，无意中提到宝供有这样一个软件。结果马上引来了飞利浦（中国）家电的注意。正是跟飞利浦家电的合作，使得宝供尝到了信息系统的甜头。
2000年时，宝供的信息系统第一次与飞利浦家电的业务系统进行了对接。可能是出于自己数据安全的考虑，飞利浦提了一个要求，要求使用一个第三方公司搭建的信息交互平台，将双方系统完成对接。这样的好处是，假如飞利浦要更换物流商，后来者只需要跟第三方平台对接就可以了。这有点像早期的银行卡数据交换中心。一般地，飞利浦将电子订单从第三方平台上导入宝供的系统，按照订单流向实现自动分流，如属于飞利浦武汉仓库的就自动分到武汉。武汉仓库的数据员收到订单后，将实发货物的信息录入宝供系统，再通过第三方平台导入飞利浦的系统。这个过程，比以前依靠手工抄录、传真发送的做法，再效率上提高很大。在当时，网上订单管理系统是宝供的独门暗器。有一段时间，飞利浦（中国）的家电业务几乎所有的仓库和运输、甚至包括苏州制造基地的中心仓和外仓的管理都交给了宝供。
可以接受电子订单，这让宝供在竞标的时候所向披靡。在飞利浦家电之后，2001年，宝供在与飞利浦（中国）照明业务合作时，就完全实现了电子订单（EDI）的应用，直接实现了系统对接，双方的数据流更加通畅，对订单的处理更加快捷。
信息化给宝供带来的极强的品牌效应。也是在那时，宝供将自己的客户开拓方向牢牢锁定为外资企业。宝供总裁刘武认为，外资企业一般都具有比较高的信息化水平，在跟他们的合作过程中，对宝供自身也是一种考验，有助于提高信息化水平。“这是甩开与其他国内民营物流企业差距的有效办法。”
然而，自认为找到了秘密武器的宝供，在接下来的几年中，营业规模却并没有爆炸式的增长。1995年时，宝供的营业额已经突破八千万，9年之后，却依然只有4亿。是什么原因阻碍了宝供的腾飞呢？
在以追求低成本为核心的竞争面前，信息系统未必是有效的
利器失效
在宝供利用信息系统开发新客户的时候，它所处的市场环境正悄悄发生变化。在宝洁时期，外资公司在中国市场建厂很少，向全国市场发货主要依靠铁路。宝供本来就是靠铁路起家，而且，很早就在全国建立了几十个办事处。在启用网络订单处理后，优势更加明显。
然而，从上世纪90年代中期开始，中国的运输条件发生了极大变化。根据2001年的交通行业统计公报，中国的高速公路总里程在那年已经跃居世界第二，除西藏以外的全国省市自治区都通了高速公路。公路运输的繁荣的直接后果，就是铁路运输总量的急剧下降。根据2000年的统计数据，深圳市全年公路运输总量已经占到全社会货运总量的81.5%，广州市则占到了50%.
同时，外资公司也逐渐完成了本地化的过程，也带来了物流策略的相应调整。以宝洁为例，从1988年在中国开办第一家工厂起，几年间在北京、天津、成都开设了至少5家工厂。宝洁不再需要那么多的长途运输了，而更需要以汽车为主要载体的中短途运输。
在物流的初级阶段，“运输”几乎就是物流的全部。在公路运输发展起来之后，在“运输”这个环节上，宝供引以为傲的信息化，马上就陷入了低成本竞争的漩涡，优势顿失。
宝洁（中国）有限公司客户业务发展部副总监陈东锋说，对于多数快速消费品厂商来说，在选择物流商的时候，只有两个因素发挥作用，一是价格，二是服务。“现在，我们在全国每个区都会跟一些物流商合作，多数是中短途运输，他们基本能够保证低残损率和准时到达。”
广东省物流业发达，准确的说，是运输业发达。从广州市区到增城区只有几十公里，但物流公司的招牌却像购物街一样繁华。这些公司多是夫妻店、兄弟店，“一部电话一部传真一部车就是一个物流公司”，运作成本极低，这让他们在接单的时候可以承受极低的价格。通常，正规公司一辆车跑一趟中途需要4000元，这些公司1000元就承运了。这种竞争，对于1000余人规模、企业运营成本巨大的宝供来说，无法承受。
2001年，宝供从TNT手中收购了其13辆40吨半挂车，准备跑广州和上海的长途。这却使宝供最深切的感受到了低成本竞争的残酷性。这批车跑一次亏一次，甚至连四费（过路费、油费、司机费、维修费）都挣不回来。无奈之下，只好改跑短途业务，宝供将承揽到的长途业务都外包给了社会上的运输队。
信息系统部信息总监唐友三说，信息化的一个目的便在于降低企业运营成本。为应付这种情况，宝供一直试图通过信息化手段降低成本。从2002开始，针对在不同时期建立起来的信息孤岛——OMS（客户订单管理系统）、SMS（仓库管理系统）、TMS（运输业务管理系统），宝供开始研发TOM（全面订单管理系统）。TOM上线之后，订单处理速度从50票/小时提高到150票/小时，每年可节省成本150万，每年新增运输业务收入850万，增值服务收入50万，平均每年新增营业收益257万。
但在以货运队为主体的“劳动力”已经形成了供方市场，在这个市场，成本几乎没有下限。宝供的业务总监算过一笔账，一笔36吨的订单，如用5吨车，正规物流商起码得用7辆车。而事实上，接单的供应商常常只用两辆车就完成了，每辆车实际载重18吨。
在这样的竞争面前，信息系统黯然失色。无论是货物运输从长途运输为主转向短途运输为主，还是仓储的从集中在某一区域还是变为全国分布，运输本身的便利和更容易控制，都在削减信息系统的竞争力。
但这并不是说运输环节就无利可图。另一个著名的物流公司大田快递对货物监控有一套自己的办法，其中一个是，如果客户想知道自己的货物到达什么地方了，便可以登录大田快递网站。依靠自己的用户名和密码，便可以看到运送自己货物的车队大概在什么位置。要享受这种服务，客户出的钱自然不在少数。比如，大田的客户中有华为公司，承运的货物也包括了路由器、交换机、手机等，对于这些需要高保值的产品，客户自然愿意掏更多的钱。
为实现这种过程监控，在技术上很容易实现，无论采用GPS和GSM定位，都可以达到同样目的。但对于宝供来说，由于其选择的行业主要是快速消费品和家电行业，这些行业本身的利润率就不高，因此，提供这样的服务，几乎是没有意义的。宝供曾经使用过一段时期，但很快就取消了。
只有在三高（高端行业、高端服务、高端客户）条件下，信息系统的水平直接决定着物流商是否能够持续成长
跃过龙门
物流业在中国发展的十年，多数情况下是在低成本竞争下运行，整个行业长期维持低利润局面。而从“物流”本意而言，运输确实是供应链中利润最低的一个环节。一个成功的物流公司，利润往往并不是来自运输。
1998年，刚刚创办的香港嘉里物流业非常苦恼于内地物流业的低利润。跟宝供具有同样的苦恼，嘉里不仅面临高成本的问题，而且，一样没有自己的车队。3年之后，并未大举进入内地市场、而是将主要市场主要放在以香港为中转站的国际市场的嘉里物流，实力已经远远在内地物流公司之上。
嘉里的最大特色在于它的增值服务能力，在它的客户中，不乏欧洲的著名糖果、衣服、玩具厂商。当他们的货物到达嘉里的仓库时，仓库中会根据不同商品设计符合当地消费习惯的精美包装。重新包装后的货物，虽然定价大幅上升，但销量却也大幅上升。货主对嘉里的这种增值服务非常认可，愿意付给包装设计费用。除此之外，一些货主甚至在仓库存放半成品，根据旺季和淡季，嘉里则按照货主的指示组装。
而做到这一点，嘉里同样依靠的是信息系统。北京工商大学商学院院长何明珂说，零售业的竞争特点是终端决胜，作为供应链的重要环节，物流商需要根据信息流才能发现增值空间。嘉里的信息系统与卖场和生产厂商之间保持对接，时刻掌握卖场动态。比如，在得知卖场需要进货的时间后，嘉里的信息系统会计算出货主需要何时生产，然后，自己才能有提供增值服务的时间。这时，它扮演了一个能够影响供应方的信息咨询者的角色。
但是，另一方面，嘉里物流在内地市场的表现平平。一方面，经过嘉里重新设计过的产品价格非常高，在内地市场不大；另一方面，内地市场物流市场竞争的无序性，必然增加其进入市场的成本。目前，嘉里物流只在沿海城市的几个保税区开展业务。
这给了宝供一些启发。纠缠于利润变薄的运输环节，显然并不能使公司壮大。要获得更大的增长空间，就必须进入利润更高的环节，开发那些对物流商的服务要求更高的客户。只有在高端竞争中，宝供的优势——信息系统才可能有用武之地。
2001年，宝供开始了其在全国建立十个物流基地的宏伟构思。在这十个位于交通枢纽和商业重镇的基地中，将全部采用立体仓。在这之前，国内物流商多数采用平仓存储，占地面积大，不便管理，货物保存和装卸处理都存在很大问题。而立体仓占地面积少，全部采用货架和托盘，货物更安全，处理订单速度也更快。当然，租金也很贵，往往是平仓的几十倍。通常，只有那些对货品堆放有特殊要求、也舍得花钱的厂商才会采用。
客户当然是不缺乏的。2004年，全球最大的食品厂商卡夫饼干在国内招标物流商，一个最基本的要求就是必须是立体仓。宝供顺利的成为卡夫在国内的物流供应商。在卡夫之后，安利（中国）、宝洁（原材料和一部分成品）、LG和三星都成为宝供的客户。
立体仓并不是宝供竞标成功地唯一理由。除了其十年的物流行业从业经验和成功案例外，立体仓的信息管理系统，才是卡夫饼干选择其的幕后英雄。
立体仓有诸多优点，但管理更复杂。卡夫饼干所以要求立体仓，一是因为饼干容易压坏，二是由于货物配送对象往往是包括便利店在内的终端超市，经常会有半箱的订单出现。在宝供苏州基地的立体仓中，信息系统可以做到哪怕一次只需提走半箱饼干，系统也能自动指示工人应该从那一行货架的哪一层托盘的哪个位置提取，而且，货物出仓严格的按照产品的生产日期遵循“先进先出”的原则。
在这个问题上，是宝供高层在信息化上的胆识发起了作用。2003年，宝供花巨资买进后来被SSA收购的EXE公司的立体仓管理软件。这个软件是宝供在信息化上投得最大的一笔钱。光软件的实施费用就高得惊人。整个实施过程大约需要90天，EXE公司提供的咨询师每人每天的咨询费是880美元，打折后是550美元，按两个咨询师算，实施一套软件光咨询费就90000美元。
立体仓的硬件投入很高，保证其盈利的充要条件是保证高利用率。这是平仓时代的人工管理根本无法做到的。在采用EXE的立体仓管理系统之后，现在，宝供合肥物流基地的立体仓平均每天处理订单数在500张以上。在国内，这是相当高的水平。
在立体仓之外，宝供还在寻找另外一些高利润的业务。宝供总裁刘武透露，2005年，宝供将切入“复杂程度更高、利润也更高”的深度配送（纵深至小卖店的同城货物配送）领域。这个领域由于业务本身的复杂性，要求物流商必须具备比较高的信息化水平和提供整体物流解决方案的能力。如果能够成功，宝供将会进一步拉开与国内其他物流商的差距。
这是在跳出“运输”困境之后，宝供发现的新天地。而在这个基础上，它也同样不乏对手。怎么样才能在这种高水平的较量中胜出呢？
2003年，跟宝供合作了5年的红牛饮料遇到了新问题。当时，红牛饮料公司虽然了解全国的销售情况，却对库存和市场终端的随时反应缺乏了解。为此，在仓储和物流基础上，宝供为红牛量身定做了一套针对其物流业务的订单管理系统，通过这套系统与宝供系统的对接，红牛可以随时掌握各区域终端卖场对产品的反应。这个被红牛认为是“从低级合作到高级合作”增值服务，使红牛放心的将全国全部29个区域和仓库的全部物流业务全部外包给了宝供。
这样的IT外包式的服务，只有在高端的业务和高端用户面前，才能发挥作用。这让宝供坚定了进军高端市场、寻找高端客户的信心。刘武说，在未来两年内，宝供将在守住目前的日用品、食品、家电、电子通信四个行业的基础上，积极进入在利润更高的医药和汽车零部件行业。
在与跨国物流商没有正面交锋之前，利用已有的信息系统优势，首先跟本土物流商拉开差距，这或许是现在能看到的信息系统在竞争中发挥的最大作用。
配文1：“非竞争”角色的更佳定位
综合实力的差距、商业模式的差异，将使信息系统在中外物流商的竞争中失语。在竟合时代，它的“推动合作”的价值，可能比“促进竞争”更有意义。
无论是物流商、还是准备将物流业务外包的企业，都没有对跨国物流商进入国内市场太当回事。深圳彩联物流的老板说，联邦快递和TNT跟我根本不是一个层次的对手，它们不会来抢我的饭碗。
这种层次主要体现在双方实力的差距上。今天，联邦快递公司的服务范围涵盖占全球国民生产总值90%的区域，可向211个国家提供包裹服务，每天快递包裹330万个，能在24到48个小时之内，提供门到门的国际快递服务。其在全球的网络更是庞大无比，在全球拥有超过143，000名员工、43，000个投递点、640架飞机和45，000辆车辆。与其类似的，UPS在全球拥有37万名员工，在2001年时的营业规模就达到了306亿美元，可以提供从资金到物流、从货运到邮件、甚至包括咨询在内的贯穿供应链全程的服务。
中国的物流公司的优势更体现在本土的运输能力上，又以汽车运输和船运为主。2002年，中国第一家“中”字头的物流公司中远物流有限公司成立之初，延续了中远集团在本土网点和陆地运输、船运上的优势，在其对外宣传的时候，300个站点数和1222辆营运车是最为突出的指标。而以纯粹的物流商面目出现的物流公司（如中邮物流、中铁快运、海尔物流、宝供物流等）身上，也同样可以找到印证。
但中远物流也认识到了信息系统的重要性。中远物流信息技术部总经理张宇说，“中远物流的航道的起点就是5156.com.cn网站。”在这个网站上，仓库管理、汽运调度、船舶代理、货运四大系统可以实现从订单管理、出入库查询到全国范围内的空车配载等服务。依靠给予互联网的信息系统整合业务，从而提升提供整体解决方案的能力，这是有远见的物流公司的必经之路。
在缺乏积累的背景下，信息系统是迅速扩张的必要条件之一。但在现阶段，他还远远不能成为与国外物流商角力的利器。更多情况下，双方的差距还集中体现在业务层面，而不是藏在后台的信息系统。
共和快捷供应链管理公司首席执行官翟学魂认为，甚至在业务领域，由于双方的专著点也多有不同，因此竞争局面也较难出现。UPS在高科技、电信、汽车、医药保健品等行业盘踞甚久，进入中国市场之后，这一态势并不会改变，而将更倾向于将这一行业的在华外资企业的物流业务与其全球市场接轨。相对而言，国内物流企业的核心优势则多集中在本土制造型行业中，如中远所集中的汽车整车、家电、冷藏品等，中邮则是在汽车、烟草、化妆品等。双方专注于各自的核心领域，这减少了面对面的机会。当然，这一形势必将变化，彼时信息系统才可能扮演角色。如宝供一样，要进入高端行业，必须利用信息系统提高提供整体物流解决方案的能力。
但这一天还未到来。在相当长一段时间里，信息系统依然会发生作用，不过并非“帮助竞争”。正如EIU（《经济学人》）所指出的，UPS的强项在于国际间的双向快运，而不是国内的转运业务，在其以独资公司面目进入中国市场之初，在与本土业务衔接时，必须选择与国内物流商合作（开放前夕纷纷建立合资公司的初衷并不会改变）。由于其本身信息系统的水平和全球化业务所需，合作伙伴的信息化水平必是重要指标。联邦快递选择大田快递、DHL选择中外运成立合资公司便是如此。
这对宝供而言是个机会。正如当初跟宝洁合作得到提升一样，跟UPS这样的企业合作，同样是企业长大的捷径。信息系统的效力，并不只是为了竞争。
配文2：基于互联网的3PL升值
1999年以前，互联网技术的出现，使得比较复杂的交易能够自动化地进行。在这种情况下，出现了无资产的3PL，它可以利用实时信息，完成灵活的、可升级的、基于互联网的交易。这跟以前物流商都是自己拥有大量火车或者轮船的情况不同。这群无资产的3PL后来逐渐又设计出一些电子商务业务来满足承运上的需要，比如道路优化设计、控制成本的其他方法。在美国，到2000年，3PL行业的市场规模已达500亿美元，1993~1999年之间，3PL企业的股票回报率高达324%.相比之下，不提供价值增值的传统物流管理业务公司中，提供整车运输业务的股票回报率仅为52%，提供卡车零担业务的公司的股票回报率则为22%.
配文3：NML：信息系统致富的经典
1991年的秋天，科斯特。泰勒创办了NLM（Nationan Logistics Management，NML）公司。创立这家公司最初的想法，是获取“额外运费”。在90%的情况下，工厂的生产是正常的，但也有10%的时候会出问题，比如，装配线突然中断、延迟完工等等。这时，跟下游市场的约定并不能改变，产品仍然要根据约定准时到达。要达到这点，就需要承运商以更快的速度、在更短的时间内到达，就需要付给承运商“额外运费”。
正是看到这10%的机会，NLM公司设立了一套工作程序，帮助托运人完成处理涉及额外运费的业务。首先，NML提出额外运费需求，然后由承运商们竞标，包含运输价格、运输管理方法等指标，谁最合意，谁就可以获得这笔额外运费。项目开始之后，NML会跟踪整个运输过程，并将情况及时告知托运商和收件人，以保证托运人和收件人不受损失。
开始阶段，这些调度和指令传输都是由手工和电话来完成的，每天收工处理500份指令造成的混乱令所有人心乱如麻。后来，NML的启动了特快专递系统（EMS）。该系统核心部分是为托运人、承运人和制造工厂设计的三个基于互联网的应用程序。三方可以通过互联网连接起来，提供额外运费业务的需求、登记可提供的运力、签订合同、安排与追踪运输、协调费用支付等，每项交易数据都存储在数据库里。交易完成后，这些数据又用来编制月份管理报告，承报给托运人的管理层，根据额外运费的情况对自己工厂的生产、销售情况进行调整。
承运商对自己选择的承运商和通过NML选择的承运商进行了成本分析，发现选择后者将使工厂的成本节约25%~35%.其中，选择最适当的方式（空运、海运或陆运）为成本节约额的贡献为53%，另外34%的节约金额来自对低成本承运商的选择，最后13%的节约是将零担运输整理为更有效的成批运输所致。
从1998年起，NML开始盈利，并且累积无负债，到1999年时，NML从托运人和承运人那里每年获得730万美元的额外运费收入。
12/11/2004
|
