庞大的物资流量和资金流量、繁冗的数据信息流、复杂的生产管理流程，以及多维度生产与 销售的立体经营经构，这些客观现实构成了吉顺汽车企业特征中最基本的要素。随着汽车工业的快速发展，传统手工管理已无法满足生产管理的需要，于是吉顺开始转向信息技术，从这里寻求对复杂的管理工作的支持。
三流合一成为迫切需求
与所有传统制造型企业一样，吉顺汽车最大的问题就是物流、资金流、信息流无法集成共享。吉顺汽车有一支自己的IT技术队伍，从2001年开始，陆续开始自行开发一些软件模块来针对性地解决运营中的各种问题，如排产、品质管理、工装信息、产能分析、业务销售统计分析等。在2002年吉顺汽车还引进了用友进销存系统，解决了进销存中的一部分问题。之后的一年里，公司自己的技术队伍一直在为各个软件在应用中出现的问题进行调整与维护，但仍然有诸多旧问题得不到解决，而随着软件的应用又不断涌现出新的问题。同时，吉顺汽车现有的各种功能软件虽然能提高细部的处理速度和工作效率，但各个模块分别局限在不同的部门中应用，彼此之间都很独立，使得各部门之间的数据交互成本居高不下，重复录入的现象普遍存在，造成了巨大的人力浪费。
而且，这些自行开发的软件都是基于原有的业务流程，它们的作用仅仅限于原有的手工操作流程电子化，无法从流程和管理的根本上去解决现有问题。例如，在冲压过程中会产生不良品，用最原始的手工操作时，由生产组先手工填写一张不良品维修单，维修单随不良品一起转到维修组进行维修，修好后再由维修组手填一张成品入库单，入库单随成品入库。因为维修时间经常会很长，很多时候无法从厚厚的单据中正确统计不良品的数量和原因，维修单和入库单也常常对不上，核查起来需要跨好几个部门，成为一项异常烦琐的工作。引入软件后，手写的纸单变成了电脑上的表格，表格的流转也从现实中的纸张变成了电脑系统上的数据传递，从电脑中虽然可以轻松统计出不良品的数量，但是维修单和入库单不一致的情况仍然时有发生，核对起来依然很烦琐。
由此可见，要想实现三流合一，根本解决流程管理中所出现的诸多问题，惟有通过成熟的、专业的ERP系统，凭借其先进的管理思想，改造和优化各个环节的业务流程，用一个功能齐全的、统一的平台进行集成管理。正如吉顺汽车ERP项目负责人丁绍标科长所言，实现三流合一是公司下决心上ERP的最大动因。其次是为了降低录入成本，避免重复录入，最后还希望通过实施ERP为后期实现EDI（电子数据交换）、EB（电子商务）和BI（商务智能）扫除障碍。
选择ERP
2003年4月上旬，吉顺汽车与神州数码签订ERP软件购买与实施服务合同，购买了神州数码易飞ERP 10人版，这是基于公司目前的规模和使用需求做出的选择，既避免了一次性投入过大，也能保持扩张之后进行便捷的无缝升级。
按照神州数码的标准化实施方法，ERP项目被分成两个阶段，第一阶段是在2003年8月份上线运行易飞系统的基本模块，包括管理维护子系统、基本信息子系统、销售管理子系统、采购管理子系统、库存管理子系统等五个子系统和产品结构管理系统、工单/委外管理系统、应收管理系统、应付管理系统、会计总账管理系统。在第一阶段稳定运行三个月后进入第二阶段，即全面上线实施。实施进度严格按照上述规划进行，原来使用的软件几乎全部被新的ERP系统所取代，只保留了生产排程和工装信息这两个既有模块，将它们同ERP系统进行了集成。
项目之初，根据神州数码ERP的标准化实施步骤，先对吉顺汽车相关员工（主要是部门管理者和实际操作者）进行了系统的教育培训。随后一个月的时间安排了流程讨论和基本资料录入。以神州数码拟定的标准流程为蓝本，结合吉顺汽车具体情况，对销售、采购、仓库管理、生产管理、财务等操作流程分别进行了讨论，确立了基本符合公司运作情况的作业流程。其间所遇到的最大问题是汽配制造行业的流程优化，即BPI（业务流程改善），所涉及的变革包括：
１．对委外流程进行的调整。将委外生产的管理从以前的采购部门调整到生管部门。旧有的流程是下发委外工单表，发料到委外仓库，委外厂商生产完毕后，公司派人到现场核实，再把成品从委外仓库调到吉顺汽车仓库。新的流程则是通过工单委外管理系统在线下单配料，并直接对生产进度进行实时追踪，输入输出均有据可查，便于监控，也保证了物流平衡。
２．边角料管理的流程优化。吉顺交通的产品以冲压件为主，在冲压大件产品时，会产生边角料，这些边角料可用于冲压小件产品。实际生产过程中，边角料的产生和边角料的再利用没有精确的定量，随机性非常大，纳入系统存在一定困难。通过系统的使用，将边角料架设到BOM中，使得成本核算更为准确，已经能够很好地把握边角料的使用。
３．冲压件的流转程序调整。公司生产的冲压产品需要经过多种不同的冲压机顺序冲压而成，吉顺对冲压的中间件有管控的需求，在实际生产中，冲压件会在多种冲压机上顺序流转、同时生产，如果每道冲压程序都以开立工单、领料、入库实现，会造成单据量过大，实务操作困难。经过讨论之后，这部分通过流转单实现，将入库存单和领料单合而为一，大大简化了物流管理手续，降低了工作量，使得生产流程更加通畅。
４. 在采购系统中将采购规范为标准的三个动作：请购（申请报批），采购（转化为请购定单），进货。
5. 新建不良品的信息库。针对不良品的管理通过直接在系统中开立维修工单、领不良品、入产成品实现，流程清晰，责任明确，各种不良品的原因也可以进行统计分析，给质量管控带来了方便。
虽然没有颠覆性的流程革命，但是各个细节的调整优化也可谓是易筋洗髓。从2003年7月1日到7月末，在上线前，对客户各相关部门的人员进行了最后的实际模拟训练，再次让各计算机操作人员熟悉应用软件系统的基本操作及作业流程的运行，进入紧张的上线前准备阶段。至此，通过三个月的准备，到2003年8月1日，系统开始正式上线运行。
加大油门驶入高速路
对于一个ERP项目来说，上线并不代表实施成功。就像汽车从慢行线进入快车道必须经过换档、拐弯、再加速一样，上线之后的问题排除与磨合至关重要，它决定了企业在新的高速路上能否以良好的性能纵横驰骋。
上线后，还要保证进、销、存系统的正确，保证库存账目准确。吉顺汽车在进行基础资料收集时，遭遇到的阻力之大是前所未有的。之前对物品的管控精确度不高、范围也不广、领料和入库不一致等原因造成了很多呆滞的、无法追溯的数据。经过双方的努力，终于在预计的时间内将所有的物资清点完毕，并分门别类一一输进系统。在8月和9月的库存盘点中，数据都完全正确。上线后的第二个月，工单系统运行已十分顺利，财务部门的应收、应付、自动分录、总账系统也已经较为顺利地运行，报至财政局的数据均出自本系统。同时，进货、销货、应收、应付、收付款的凭证均已从自动分录结转至总账。2004年初，试结出了成本，与手工账进行比较，找出了差异的原因，并成功地进行了改进和修正。直到这时，这一项目才算真正结案，进而转入到下一阶段的维护与升级。
丁科长介绍说，截止到目前为止，问题出现率只有0.8%，每周查一次物流平衡，之后进行核查，已经基本完成了物流与信息流的统一。以前要动用整个部门花费一周左右的时间进行物料需求计划，现在通过MRP计算当天就可完成。财务上的成本计算也变得更快更准确，以前是人工计算，误差大，时间长，往往要到第2个月才能完成上月的计算，现在则是每周完成本周的计算。在系统应用之前，订单总是不能保证及时交货，库存的数量也无法及时掌握，管理报表严重滞后，而且部分报表项目由于统计口径不够完整导致数据不准确。系统上线运行后已经从根本上消除了这些原有的顽疾。可以说，吉顺汽车在经过ERP的洗髓之后，已经加大油门，驶上了快车道。
问及吉顺汽车下一步的信息化升级计划，丁科长透露说，公司计划在2004年底增加导入看板管理模块，以实现JIT准时化生产。随后还将陆续完成EDI（电子数据交换）、EB（电子商务）和BI（商务智能）。有了目前良好的基础，他相信，吉顺汽车将在未来的征程中再次加速。
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吉顺汽车现有员工166人，年营业额近2亿元人民币。公司主要生产COASTER车身、中誉Z11车身、桑塔纳、东南得利卡、富利卡、吉利美日、长丰猎豹、奇瑞T11等车型车身钣金件，单班大型冲压件生产能力50万件/月，钣金件产品种类达到1500种，每月的材料使用量在1000吨左右。公司的主要客户有上海大众、金龙旅行车、湖南长丰、东南汽车、浙江吉利、上汽齐瑞等。在经营模式上，吉顺汽车采用的是汽配制造行业中具有相当代表性的方式——从上游的材料厂商处进货，加工后销往下游的整车生产厂，同时在横向上还有一些委外生产的合作伙伴。
12/7/2004
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